Вопрос 4. Процесс принятия рациональных управленческих решений

Принятие решения в управлении представляет собой процесс, состоящий из ряда стадий, начинающийся с формулирования проблемы и заканчивающийся совершением действий, решающих эту проблему.

Первая стадия. Признание необходимости решения.

1) восприятие и признание проблемы. Этот этап включает изучение ситуации, направленной на признание или непризнание существующей в организации проблемы. Признание проблемы является необходимым условием для ее решения.

2) интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения той проблеме, которая признана. Проблема может быть признана как возможность, как кризис, как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис - к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных программированные решения, для неструктурированных - непрограммированные.

Определение проблемы предполагает получение ответа на следующие вопросы:

а) что действительно происходит в организации?

б) каковы причины происходящего?

в) что за этим стоит?

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу ранжирования проблемы могут быть положены следующие факторы:

а) последствия проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние и т.д.);

б) воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

в) срочность проблемы и ограничения во времени;

г) степень использования способностей и времени руководителя;

д) внимание к проблеме (мотивированность и наличие способностей у участников);

е) жизненный цикл проблемы (может ли проблема решиться сама собой или в ходе решения других проблем).

Изучение этих факторов позволяет менеджеру определить порядок решения проблем, проранжировав их от наиболее важных до наименее важных. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

решение проблемы открывает возможности от которых невозможно отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

3) определение критериев успешного решения. Данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива. В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие-либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Вторая стадия. Выработка решения.

1) разработка альтернатив. После определения факторов, ограничивающих решение, начинается поиск альтернатив. Многие из альтернативных решений могут быть найдены исходя из предыдущего опыта.

При возникновении новых, уникальных проблем для их решения требуется творческий подход, путем применения следующих методов поиска альтернатив: мозговая атака, выдвижение предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др. Секрет творческой среды в умелом управлении.

2) оценка альтернатив. Выполняется путем сравнения альтернатив друг сдругом с целью последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные измерители. Для выбора альтернатив используются: платежная матрица, дерево целей ли решений.

3) выбор альтернативы. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта, проведение эксперимента, исследование и анализ.

Выбор альтернативы на базе прошлого опыта основывается на умении руководителя принимать правильные решения, опираясь на свои приобретенные навыки и интуицию, а также на изучение опыта успешных компаний и компаний потерпевших неудачу. Однако такой подход не всегда оправдан, так как правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив и они апробируются на практике с целью определения того, что может произойти. Недостаток дороговизна техники экспериментирования.

Метод исследования и анализа предусматривает решение проблем на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа и т.п.

Третья стадия. Выполнение решения.

1) организация выполнения решения. Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей. Организация выполнения решения предполагает координацию усилий многих людей. Для этого разрабатывается план мероприятий. Также строится коммуникационная сеть для обмена информацей и урегулируются отношения между участниками.

2) анализ и контроль выполнения решения. В решение встраивается механизм получения информации о ходе выполнения решения. В его основе лежит система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения анализа и корректировки действий.

3) обратная связь и корректировка. Корректировка выполнения решения выполняется путем использования обратной связи.