Ошибка № 49. КРИТИКОВАТЬ КОЛЛЕГ

Всех нас объединяет цель: мы призваны просвещать Землю.

Новалис

Что может подвигнуть нас критиковать коллег?¹ Я вижу как мини­мум две причины для этого: концептуальные противоречия и критика тех участников группы, которые остались недовольными посещенными в прошлом тренингами.

Концептуальные противоречия — это те противоположности, кото­рые в своем единстве и борьбе двигают науку вперед. На гору можно подняться разными способами — пешком по тропе, на машине по до­роге, по отвесному склону в команде альпинистов, на воздушном шаре или на вертолетике. В итоге мы все окажемся на вершине. Какой-то спо­соб окажется более быстрым, но при этом более затратным. Другой при минимуме затрат будет нести большие риски. Третий окажется извили­стым и неспешным, но те, кто предпочтут его, увидят много интересно­го и необычного рядом со своей дорогой. Каждому свое.

Каждая школа имеет свои постулаты, приоритеты и подходы, которые могут различаться диаметрально. Фанаты от науки находят особый вкус в том, чтобы с пеной у рта отстаивать свои теории на диспутах и конференци­ях, выискивая слабые места в выступлениях представителей других школ.

Я не просто так употребила слово «фанаты»: нетерпимость — каче­ство, свойственное фанатам и неофитам. Новичок загорается идеей, пе­стует ее, лелеет и обожает и искренне считает, что именно эта идея осчаст­ливит весь мир и каждого в нем. Он наивно удивляется, почему далеко не каждый хочет быть счастливым под его знаменами, и болезненно отно­сится ко всему, что ставит под сомнение, чернит, противоречит его идее. А лучшая защита, как известно, нападение.

С продвижением в своей теме, после вдумчивого анализа других тео­рий, ученик начинает видеть, что их объединяет, что является разным, за счет чего они обогащают друг друга, выделяет преимущества и ограниче­ния каждой теории. Он становится уверенным в том, что он делает, пони­мает ценность этого, перестает воспринимать вопросы, сомнения и заме­чания как нападки, с удовольствием участвует в дискуссиях, способствую­щих его профессиональному росту, — становится мастером. Настоящий

^] См. также: Ошибка № 59. Не строить отношения с коллегами и Ошибка № 60. Не ходить на тренинги других тренеров.

мастер терпимо относится к тому, что противоречит избранному им пути или заметно отличается от него. Фанатизм мастера — следствие обид и ра­зочарований как периода становления, так и ограничений, существующих в его настоящем.

Как будет группа реагировать на фанатизм тренера? Возможно, с ува­жением к специалисту, хорошо знающему свое дело. Возможно, со скрытой улыбкой, поскольку сотворение кумира зашоривает глаза, провоцирует не замечать его недостатков, которые со стороны хорошо видны. Возможно, с негодованием, если часть участников группы являются приверженцами другой теории. Возможно, со скукой — время-то идет. В любом случае сравнение и анализ всегда выигрывают перед огульным разносом в пух и прах другой теории.

Можно возразить, что если тренер ставит под сомнение какую-то тео­рию, то он делает это не огульно, а имея для этого твердое основание. На тренинге вряд ли у нас будет время и возможность углубиться в детали, показать динамику данной теории и привести примеры. А группа, согла­ситесь, гораздо менее нас подкована в наших делах и сильно настроена на практический прогресс.

С другой стороны, если мы фанатично что-то защищаем, по крайней мере, группа точно знает, на какой платформе стоит ее тренер.

После мастер-класса Ирины Барановой, ведущего тренера Центра обучения персонала «КЛАСС» Л. Кроля, я вернулась домой несколько «загруженная» и встревоженная. В начале мастер-класса она задала группе вопрос о том, кто как представляет себе роль тренера в группе. Чего там только не наговорили — он и швец, и жнец, и на дуде игрец: и шоу-мастер, и лидер-вдохновитель, и фильтр, и мамка, и нянька. Причем последние роли были названы именно так: «Тренер для сво­ей группы и мамка, и нянька, при необходимости должен и сопли вы­тирать, и по головке гладить».

Меня сильно зацепила эта фраза, поскольку я четко развожу, что сопли должна вытирать сыну, а каждый участник группы — свобод­ный взрослый человек, который сам несет за себя ответственность.

После этого мастер-класса на каждой группе тренинга трене­ров я особо подчеркивала, что тренер — фасилитатор личностно-профессионального роста участников, и если мы будем принимать на себя личную ответственность за жизнь и карьеру каждого участника группы, то сгорим в два счета. Мы должны запустить изменения, но воплощает их он сам.

Где-то через полгода я проснулась с вопросом, почему я так на­стойчиво продвигаю именно эту точку зрения. Для тренера, который озвучил такую позицию на мастер-классе, на том этапе ее развития именно эта роль являлась комфортной и ресурсной. Имеет право, она тоже взрослый человек, который строит свою жизнь в соответствии со своими внутренними установками, мыслями и желаниями.

Я сама была такою... еще десять лет тому назад. Сейчас позиция изменилась.

Совершенно другая история начинается, если участники группы на­чинают ругать тренера, который работал с ними раньше, а мы их в этом поддерживаем.

Правило этикета «При младших о старших либо хорошо, либо ниче­го» возникло не просто так. Да, мы можем пройти разные школы, да, у нас могут быть разные концепции, да, у нас непохожие стили ведения тренин­гов, но мы — птицы одного гнезда. А ворон ворону глаз не выклюет. Хо­тим, чтобы к нам и нашей профессии относились с уважением, относимся с уважением к профессии и друг другу.

То, что я скажу сейчас, подводит практическую основу под то, как проявлять уважение к коллеге, даже если мы «точно знаем», что и методы у него прошлого века, и принципы моральные явно не очень, и ведет он себя на тренингах не так чтобы, да и вообще, лучше бы ушел и не позорил честное племя бизнес-тренеров.

Мы не знаем, что было на том тренинге, который с таким неудо­вольствием вспоминает группа или ее участник, не знаем причин его не­довольства. Не знаем, как развивались события и вокруг чего возникла

напряженность. Но мы точно знаем, что у каждого — своя реальность. Послушаем участников — тренера надо гнать в три шеи с лишением всех прав, в том числе водительских, потому что маньяки на дороге опасны. Послушаем тренера — такую группу можно держать только в палате но­мер шесть и в смирительных рубашках. И обе стороны будут настолько проникновенны и убедительны, что поневоле посочувствуешь Соломону.

Конечно, мы можем поставить под сомнение правоту участников группы, но это будет противоречить их реальности, не поверят. Лучше по­пробовать прояснить ситуацию, точно так, как мы работам с критикой, постепенно, задавая вопросы, ответы на которые заставят участника за­думаться. Мы никогда не восстановим прошлое в деталях и объективно, да это и не наша цель. Но как только у критикана затеплится мысль, что, может, он что-то не так понял, он сможет услышать идею о том, что, воз­можно, именно та форма или именно та теория на тот момент представля­ла ценность для той группы. Или что он был в чем-то не прав.

У меня был подобный эпизод, очень красочный, во время работы в коллективе тренеров для торгового дома с широкой дилерской сетью.

Мы обучали персонал дилерских центров, причем параллельно шли две линейки. Четыре тренера проводили двухдневный тренинг «Активные продажи», выезжая в разные регионы. На этот тренинг приглашались менеджеры-консультанты. Я занималась проектом «Постановка системы обучения в дилерских центрах по России и стра­нам СНГ», и ко мне приезжали начальники отделов продаж, старшие менеджеры, хотя было много и менеджеров-консультантов, в задачу которых входило обеспечение исполнения персоналом стандарта об­служивания клиентов на местах.

Наш тренинг назывался «Тренинг внутренних тренеров», был мно­гоступенчатым, на первой ступени мы осваивали науку торговли в рамках тех требований, которые выдвигала компания по отношению к менеджерам, плюс развивали навыки наблюдения и учились гра­мотно давать обратную связь.

И вот на одну из моих групп попадает менеджер-консультант, ко­торый уже в конце первого дня подходит и взахлеб начинает хвалить мой тренинг, сравнивая его с только что посещенным у себя в регионе.

— У Вас намного лучше, — говорит он. — Там тренинг был очень сложный, ничего не понятно, все время группы какие-то, здесь совсем по-другому.

Конечно, приятно, что здесь хорошо, но у меня возникают подозре­ния. Во-первых, я знаю программу, по которой работают мои коллеги, и наша программа гораздо сложнее. Во-вторых, я знаю тренера, который выезжал в этот регион, высоко ценю ее профессиональные и личностные качества, а он даже не помнит ее имени. В-третьих, парень явно не дурак, и непонятно, почему ему было сложно. Я начинаю задавать вопросы.

Выясняется, что на том тренинге у него получилось присутствовать не то четыре, не то шесть часов, причем во второй день. Так сложи­лось, что он был в этом городе по делам центра и ему предложили немного задержаться и «зайти посмотреть, что это за нововведение такое». С такой примерно установкой — посмотреть — он и зашел, ко­гда смог. Теорию не слышал, принципы участия в тренинге не понял, все время решал по телефону свои вопросы, боялся опоздать на по­езд. Кто бы сомневался, что «здесь» ему лучше.

Порадовались, конечно, что ему нравится этот тренинг. А вместе с группой сделали вывод о том, насколько важно участие в тренинге с первой минуты до последней при отключенном телефоне. И то хлеб.

Очень важно таким же образом вести себя в переговорах с клиента­ми, которые начинают ругать тех, кто были до нас. И тем плохи, и этим. Как правило, это значит лишь то, что неправильно потребности клиента определили и решать нужно было другую проблему другими средствами. Либо не дали закончить проект. Либо были внешние обстоятельства, из­менения, ограничения, над которыми тренер не был властен. Интересно, что скажут про нас, когда мы уйдем?

Вспомните ситуацию из Вашей практики, когда группа или ее отдельный участник противопоставлял Ваш тренинг ра­нее пройденному. Подумайте, как бы Вы повели себя сей­час в подобной ситуации. Какие вопросы помогут Вам про­яснить ситуацию? Какие другие средства Вы могли бы использовать?

Проанализируйте концептуальную основу того тренинга, который готовите сейчас: на каком теоретическом матери­але Вы основываетесь, а от какого предпочли отказаться? Подумайте, как материал, противоречащий Вашему, мог бы обогатить данный тренинг.