ДЕМОНСТРИРОВАТЬ НЕУВАЖЕНИЕ К РУКОВОДСТВУ КОМПАНИИ
Ошибка № 36.
Если бы мы были безупречными, то не выискивали бы недостатки других с таким удовольствием.
Гораций
Очень часто среди жалоб звучит тема недовольства руководством компании. Дело в том, что, по всему, с тех пор как кухарке доверили управление государством, все руководящие посты занимают исключительно недальновидные, неуравновешенные, имеющие семь пятниц на неделе люди, которые мало того, что не могут нормальные условия труда создать, так еще и каждым новым распоряжением рубят тот сук, на котором сидят. Стратегию развития они выбирают только провальную; деньги считать не умеют и вкладывают совершенно не туда, куда нужно; людей не ценят, не уважают и не берегут, — в общем, если ничего не изменить, то через месяц, самое большее через три от фирмы камня на камне не останется — вы приходите, сами посмотрите.
А тот сук, на котором единственно все держатся, — это как раз те, кто находится перед нами, — семи пядей во лбу, прозорливые, предусмотрительные, имеющие рецепты на все случаи жизни. Им виднее, они же внутри, это мы со стороны смотрим и тех безобразий, которые в компании происходят, не видели. Вот только послушайте, что на прошлой неделе было...
Не сомневайтесь, это все так и есть. Мы уже говорили о том, что у каждого своя реальность, у группы — такая. То, что они рассказывают, абсолютно логично, просчеты руководства очевидны, кто виноват, понятно на сто процентов, и в воздухе зависает — обратите внимание — не вопрос «что делать?», а вопросительный взгляд. Группа ожидает не менее эмоционального отклика, согласия и признания их правоты.
Эмоции, очень красивые на телеэкране, убивают в человеке человека, затуманивая его разум. У нас есть привычка переживать
к сопереживать, открывать огромные глаза и бурно хлопать ресницами. Что от этого меняется? Увеличивается амплитуда переживаний, только и всего. Присоединяясь к группе в ее переживаниях, мы раскачиваем маятник, увеличивая народное недовольство, подливаем масла в огонь праведного негодования. Делаем то, чего от нас ждут, — проявляем естественные человеческие чувства.
Чем мы помогаем группе, когда идем у нее на поводу?
Во-первых, подпитываем их внутреннюю обиду и недовольство.
Во-вторых, растрачиваем драгоценное время.
В-третьих, ставим себя с ними на одну доску неустроенности и недооцененности, доску, ведущую не в небеса, а за борт.
И наконец, в-четвертых, и самых ужасных, подкрепляем их неуважение к начальству.
Почему в самых ужасных не потеря собственного авторитета, а нам с ними как-никак еще работать и работать, а повышение неуважения к начальству, которого и так нет?
Очень просто, и дело даже не в том, что где-то и когда-то любой из этой группы может сослаться на наши слова, решив, например, бросить на стол заявление об уходе, и мы совершенно точно останемся крайними, потому что зачем предпринимателю в своем стаде пятая колонна в нашем лице?
Дело и не только в том, что как «муж и жена — одна сатана», так и только что поносившие свое руководство работники в момент сплотятся против чужака в нашем лице, как только мы даже чуть-чуть присоединимся к их утверждениям. А так и будет, не сомневайтесь! Это мне позволено говорить, что мой начальник — дурак, а слышать со стороны, что я у дурака работаю, я не хочу, или я сам дурак, что не могу умного начальника найти?
И дело даже не только в том, что именно их начальник, а не они сами, платит нам деньги за обучение, это, в конце концов, вопрос этики и нравственности.
Хотя каждого из этих «не дел» вполне достаточно, чтобы семь раз подумать, перед тем как открывать рот на тему разбора полетов и залетов их начальства и нашего заказчика.
Ключевой момент в том, что участникам нашего тренинга еще работать и работать под мудрым руководством своего руководства, гораздо дольше, чем учиться и учиться под нашим. И тренинг в них вкладывают не для того, чтобы через два дня за дверь выгнать. И тренера хорошего приглашают, чтобы результаты были, а не для галочки, согласитесь. И опять же, не странно ли, что мудрые и прозорливые почему-то до сих пор «на дядю» работают, а «дядя» без думалки и понималки всем рулит? Может быть, есть в нем все-таки что-то такое...
В общем, тренер всегда «за» и по определению не может быть «против» своего клиента. В то же время вот он, тренер, а вот она перед ним, группа, только что на волне возникшего доверия излившая душу и ожидающая закономерной эмоциональной поддержки. Что делать?
В педагогике по отношению к конфликту, а что же это, как не конфликт, есть две четко выраженные позиции — Сухомлинского и Макаренко.
Сухомлинский считал, что конфликт — это большая беда школы и что ключ к его предупреждению кроется в понятии «справедливость» по отношению к ребенку. Он писал, что огонек детской души «легко потушить неосторожным прикосновением к детскому сердцу — резким словом, вызвавшим обиду, или же равнодушием»1. В результате наблюдений школьных неврозов на протяжении нескольких лет он пришел к выводу, что «болезненная реакция нервной системы на несправедливость учителя у одних детей приобретает характер взвинченности, у других — это мания несправедливых обид и преследований, у третьих — озлобленность, у четвертых — напускная (деланная) беззаботность, у пятых — безучастность, крайняя угнетенность, у шестых — страх перед наказанием, перед учителем, перед школой, у седьмых — кривлянье и паясничанье, у восьмых — ожесточенность, принимающая иногда патологические отклонения».
Это дало ему возможность заключить, что человека можно воспитывать только в атмосфере «коллективного чувства ласки и доброты, коллективной доброжелательности».
Помня, что взрослые — это большие дети, и увидев детские реакции в членах группы, мы можем сделать вывод, что конфликт легче предупредить, чем успешно разрешить, и лучше сделать это как можно раньше, например не дав группе высказаться. Есть такой способ? Конечно, есть, у нас же времени всегда мало, не так ли. Либо, если уже высказываются, а мы помним, что, если мысль задавить, никуда она не денется, будут делать вид, что слушают, а думать про то, что сердце точит, выслушать и... спустить на тормозах, малоэмоционально покивав головой: «Да-да-да, но давайте все же вернемся к предмету нашего изучения»...
Точке зрения В. А. Сухомлинского противостоит мнение другого известного русского педагога, А. С. Макаренко, который признавал за учителем право не только разрешать, но и специально создавать, провоцировать, усиливать конфликты в воспитательных целях, называя этот прием «операцией доведения до максимума». В общении с колонистами он свободно давал выход своим эмоциям, не считая недопустимым повышение голоса, крик, ругань. Фактически, отправной точкой становления колонии можно считать день, когда А. С. Макаренко ударил подростка. Осознавая, что «насилие не какое-то всесильное педагогическое средство», он тем не менее считал, что в такие моменты «они (подростки) не видят побоев, они видят только гнев, человеческий взрыв»2, что
1 Сухомлинский В. А. Сердце отдаю детям. Киев, 1974. С. 287.
2 Макаренко А. С. Лекции о воспитании детей. М., 1978. С. 156.
производит поистине целительный эффект, незамедлительно оказывая положительное воздействие на взаимоотношения двух конфликтующих сторон.
То есть бить мы, конечно, никого не будем, но взрыв на тему, как они могут так говорить о своем чистом и невинном в их бедах начальстве, можем устроить запросто.
Хотя вряд ли это прозвучит или будет воспринято за чистую монету, тем более жалуются не на человека, а на ситуацию, на действия, на положение вещей.
Можно также широко раскрыть двери и предложить не затягивать агонию, никто ведь на цепь не посадил. Как в анекдоте: «Ты отпусти дерево. — Не могу, оно меня держит!»
Однажды собака задумалась: «Служу я верой и правдой своему хозяину, и что? Живу в холодной будке — из всех щелей дует, на обед только кости — ни кусочка мяса не положит, по улице в любую погоду бегай — дом охраняй, а за любую провинность наказывает! И нет бы с годами ценить меня начал, я ведь его и от грабителей не раз спасала, и почтальона на дерево загнала, и детей на себе катаю!»
Долго ли коротко ли собака так размышляла, только в какой-то момент не выдержала, встала, вышла из будки, потянулась и уверенным шагом отправилась восвояси.
Отправилась она сначала на север. Сначала дорога была ей в радость. Она видела маленькие деревца, и ей было очень весело задирать лапу над верхушкой маленькой-маленькой сосенки. Очень скоро она встретила людей, которые ехали на нартах, и веселую стаю собак, которые их дружно тянули. «Впрягайся!» — крикнули они ей, и собака с радостью к ним присоединилась. Работа, хотя и новая, не показалась ей сложной. Но чем дальше шла она, тем холоднее ей становилось. Собака начала мерзнуть и в какой-то момент решила покинуть эту стаю и повернуть в другую сторону, чтобы сберечь от холода лапки.
Не успела она повернуть на восток, как увидела большой богатый дом. Подняла лапу и постучала. Хозяин большого богатого дома вышел ей навстречу и очень обрадовался — он никогда не видел такого животного. Пригласил ее в огромный зал, стал показывать своим гостям, надел на нее невиданные одежды. «Вот тут я останусь навсегда, — подумала собака, — здесь даже работать не нужно!» Но на следующий день выяснилось, что у ее нового хозяина были другие планы. Он начал учить собаку показывать фокусы, ходить на передних лапах, держать свечку, огня которой она боялась, запускал в колесо, чтобы она крутила его, как белка. В довершение всего он решил обрить ее наголо, чтобы его гостям было еще смешнее. Не вынеся такого позора, собака выпрыгнула за окошко и убежала, сбрасывая с себя по дороге мешающие ей одежды.
«Пойду на юг», — подумала собака и побежала по дороге, ведущей в южном направлении. Там было красиво и нарядно, на деревьях росли огромные плоды, но собака была никому не нужна. Народ целыми днями пел и веселился, никто никого не боялся, ничего не было нужно охранять. Никто не требовал от собаки никакой работы, но и никто не хотел о ней заботиться.
Еле передвигая ноги от голода и обиды, собака пошла на запад. Увидела дом, похожий на свой, будку, похожую на свою, огород, похожий на тот, который она охраняла раньше. Она постучала, но хозяин дома развел руками, у него уже было три собаки, и он не хотел брать четвертую. Но он сказал ей, что в соседнем селении у одного человека как раз пропала собака и он, может быть, ее возьмет.
Собака пошла в указанном направлении и увидела свой дом, свою будку и своего хозяина. «Ну и что, — подумала она, — зато я знаю эту работу, и никто не будет брить меня наголо и заставлять танцевать с огнем. И климат здесь мне больше подходит, пусть и зима шесть месяцев в году, но таких морозов, что лапы отваливаются, не бывает. И xo-v зяин поорет-поорет, но вроде мы с ним ладим. А дети у него вообще хорошие, и мне нравится с ними играть». И она спокойно заняла свое место в будке, устраиваясь на ночлег.
Есть еще четвертый способ. Помните, мы договорились, что все, что мы делаем, должно способствовать прогрессу группы. Прогресс, по циклу
познания Колба, обеспечивается анализом опыта, планированием изменений, апробацией и т. д. Опыт налицо, только что описан в фактах, красках и эмоциях. Давайте попробуем подтолкнуть группу к анализу, заодно с уровня эмоций шагнем на уровень логики: «Как вы думаете, зачем он это делает? Какие цели преследует?» Либо мы зададим любые другие вопросы, главное — не нырнуть в область причин, а сфокусировать группу на целях и задачах, которые, в такой... неожиданной форме ставит перед ними наш клиент. Или, если обсуждаемые группой действия выходят за рамки их знаний и пониманий, придется признать, что действительно, мы, с нашего иерархического уровня, не всегда можем правильно и по достоинству оценить действия нашего руководства. Но фирма ведь работает? Договоры заключает? Сотрудников обучает?
Если работа проведена нами правильно, уровень уважения группы к руководству повысится, появится подспудное понимание того, что на тех, кто участвует в тренинге, сделана определенная ставка, уровень интереса и уважения к происходящему возрастет.
И помните, позиция группы — это не более (хотя и не менее) чем их реальность. У меня есть один знакомый, который уже более тринадцати!!) лет при каждой нашей встрече дает своей компании «еще не больше чем месяц»... А он, между прочим, финансовый директор.
Подумайте, какие еще стратегии работы в ситуации критики группой руководства могут Вам помочь. Какие вопросы откроют участникам иные грани сложившейся ситуации, повысят уровень их ответственности и внимания к решаемым задачам?
Какие притчи, анекдоты, случаи из Вашей жизни помогут Вам сгладить острые углы и подчеркнуть свою точку зрения?