Ошибка № 25. НЕ РАБОТАТЬ СО ШКАЛАМИ ОЦЕНКИ


Самые опасные истины — искаженные усреднением.

Георг Карл Лихтенберг

Очень интересная тема — шкалы оценки. Чтобы понять необходи­мость шкал оценки, давайте сначала немного отступим от практики тре­нинга и вспомним теорию.

Практика проведения навыковых тренингов, обеспечивающая высо­кий уровень результативности участников, основывается на эмпириче­ском подходе к обучению.

Структура эмпирическо­го познания часто представ­ляется в виде модели, извест­ной как «Цикл эмпирическо­го познания». Несмотря на то что еще древнегреческие философы были знакомы с принципом ее действия, наи­большую известность она приобрела в 1960-1970-е годы во многом благо­даря Дэвиду Колбу, отчего ее часто называют «Циклом познания Колба».

Выглядит это примерно так, как в таблице на странице 100.

Некоторым данная модель представляется слишком упрощенной, соз­дающей впечатление, что любое познание начинается с апробирования и представляет собой простой цикл развития от апробирования до пла­нирования. В действительности познание не всегда соответствует этому циклу, часто процесс изменений начинается в другой точке цикла. Напри­мер, запустить весь этот процесс может некоторое происшествие. Помни­те, Мистер N задумался о вреде курения с подачи пропаганды здорового образа жизни. То есть он обратил внимание, что здоровье ухудшилось. Но не пошел к врачу, не начал обследование... Внешнее событие подсказало, как действовать, в каком направлении двигаться.

С другой стороны, существуют разные подходы к получению знаний и разные предпочтения по организации изменений. Некоторые не про­ходят все стадии цикла, некоторым нужны дополнительные стадии. На­пример, может быть дополнительная стадия «получение родительского разрешения» или «оценка ресурсов».

В принципе, тренинг как активная форма обучения, строится в полном соответствии с моделью Дэвида Колба. Но я хочу представить еще одну,




 

9. Мистер N ставит будильник на полчетвертого, с трудом про­сыпается, выкуривает две с по­ловиной сигареты, его начинает тошнить, выкуривает еще пол­торы сигареты, у него кружится голова, выкуривает еще одну, падает в обморок. Жена возвра­щает его к жизни, хлопая по ще­кам и поливая холодной водой. 10. В полусогнутом состоянии, Мистер N едва дожидается утра, чтобы отпроситься с работы. Голова трещит, жена «пилит», курить не хочется. 11. «Но меня надолго не хватит!» 12. «Пожалуй, нужно взять отпуск, активный отдых, обязательно в жарких странах и непременно в компании некурящих...»
5. Мистер N просыпается с утра, встает, принимает душ, завтракает и с наслаждением выкуривает первую сигарету. б. «О-о-о, — насколько слаще курить после завтрака, чем лежа в постели!» 7. «Да, но я же хочу бросить курить совсем!» 8. «Пожалуй, нужно поменять марку сигарет и купить что-то совсем дешевое и гадкое, поста­вить будильник на полчетвертого и выкурить сразу пять штук! А ин­тервал сократить до пяти минут»
1. Мистер N просыпается с утра и, не вставая с постели, закуривает первую сигарету, после чего выку­ривает по одной сигарете каждые полчаса. Он это делает каждый день, не концентрируясь на том, что происходит. Курение давно ста­ло привычкой, каждые полчаса воз­никает позыв достать из пачки си­гарету и утолить чувство «голода». 2. В связи с всеобщей пропагандой здорового образа жизни и общим ухудшением собственного здоровья Мистер N решает бросить курить. В фокус его внимания попадает то, что он делает традиционно. «Так, — говорит себе мистер N, — значит, я выкуриваю 30 сигарет в день — это полторы пачки и первую — еще в постели». 3. «Это ужасно! Я начинаю курить слишком рано и курю слишком часто!» 4. «Попробую-ка я вставать с кровати сразу и выкуривать первую сигарету после завтрака. А интервал между курениями удлиню до сорока минут».
Под апробированием (экспериментом) понимается совокупность действий, которые совершает человек в конкретной ситуации, и чувств, которые он при этом испытывает. Опыт (рефлективное наблюдение) — рефлексия человека: отслеживание и обдумывание того, что происходило, попытка бросить взгляд со стороны на свои действия; анализ того, что произошло, когда произошло, благодаря чему произошло и какие последствия это имело. На основании такого анализа можно делать умозаключения о том, что было хорошего и плохого в данном опыте. В результате наших умозаклю­чений мы можем планировать дальнейшее возможное пове­дение в подобной ситуации в будущем и решать, как поступать с полученным знанием.

более подробную модель эмпирического подхода — модель Лесли Рая1, юторая, более точно задает структуру тренинга, как формы обучения. Для начала он предлагает определить, что нас не устраивает и над чеммы собираемся работать. Ситуация, или навык, или особенность рас­сматривается нами с разных сторон (стадия отражения), после чего мы

1 Рай Л. Упражнения: схемы и стратегии. СПб., 2003.



       
 
   
 
   
 

принимаем решение, к какой точке стоит приложить усилие, чтобы перевернуть эту Землю. Пробуем и делаем какие-то выводы: попали — не попали. Это цен­тральная часть модели.

Потом эмоции несколько успокаи­ваются, мы снова начинаем мыслить, взвешивать и прикидывать (переоценка ситуации и подхода к ней). У нас появ­ляются новые планы, и мы вновь бро­саемся их воплощать. В определенной степени ходим кругами по спирали или поднимаемся по винтовой лестнице к ре­шению своих проблем.

Таким образом, обычная тренинговая сессия может принять следующую форму:

1. Определение каждым участником своей индивидуальной зоны ро­ста, выявление того, что ему хотелось бы изменить в своей деятельности, в отношениях с другими людьми. Постановка групповых целей.

2. Формирование твердого основания для изменений. Признание группой того, что плановое состояние отношений, действий, моделей по­ведения действительно является стимулирующим.

3. Построение фундамента для изменений. Объединение знаний участников по данной теме и ключевой теоретической информации. Вы­явление способов достижения планового состояния с учетом данной тео­ретической основы. ||:

4. Практика. Участие участников в упражнении, предоставляющем возможность применить данные способы на практике.

5. Обратная связь от участников и тренера, дающая возможность под­вергнуть свои действия коррекции. :||

6. Обсуждение достигнутых результатов. Постановка целей (форму­лирование необходимых действий) для применения или поддержания но­вых моделей поведения в жизни.

При описании методики проведения тренинга был использован при­нятый в музыкальной грамоте знак рефрена ||: ... :||. После обсуждения в группе полученных результатов, получения обратной связи от участни­ков пары или мини-групп, группы и тренера, участники предпринимают новые попытки, оттачивая свои действия с учетом вновь получаемой ин­формации в том же кейсе или других. На стадии обсуждения или перед новым практическим упражнением тренером может вводиться допол­нительная информация, необходимая для эффективного продвижения участников в теме.

И вот здесь мы приходим к понятиям, столь важным для тренинга умений, — «измерение» и «оценка». Нам важно знать не только что что-то



 
 

изменилось, но и демонстри­ровать это изменение, а также осознавать, как это измене­ние связано с нашими дейст­виями.

В этих целях поведение участников описывается не­сколькими параметрами и пе­риодически измеряется с на­чала и до конца программы. Параметры, так же как и цели, должны быть предельно конкретными.

Вернемся к нашему примеру с ораторским мастерством. Допустим, участник группы «стесняется публичных выступлений». И формулирует свою цель на тренинг так: «Уверенно чувствовать себя перед аудиторией». Какие параметры могут описать чувство уверенности?

1. Свободно дышу.

2. Сердце бьется ровно.

3. Легко говорю.

4. Выдерживаю логику мысли.

5. Вставляю в свою речь пословицы (байки, анекдоты).

6. Слышу вопросы.

7. Спокойно на них реагирую.

8. Могу ответить на вопрос.

9. Владею руками (не кручу ручку, не дергаю часы, не тяну кольца). Нам здесь вообще не нужно фантазировать, параметры уверенного

поведения называет сам участник. Обратите внимание, они могут быть и внешние — владею руками, и внутренними — сердце бьется ровно, нам важно только то, что для данного участника уверенное поведение харак­теризуется именно таким состоянием.

Для разных участников группы параметры могут быть противопо­ложными, это нормально, иначе бы мы давно все строем ходили.

Итак, у нас есть цель и ее описанные характеристики. Вот теперь на­чинается оценка.

Дело в том, что все вышеназванные процессы поведения и самочув­ствия уже сейчас присутствуют в жизни каждого участника. Даже сейчас, как бы он ни переживал при публичном выступлении, он как-то4 умудря­ется дышать, сердце каким-то образом у него наверняка бьется, слова хотя бы через раз проговаривает. Да, это состояние не соответствует желаемому, но какое-то точно есть. И мы предлагаем оценить то, что есть уже сейчас.

Шкалы оценки могут быть разными. Может быть 6-балльная (0-5), 7-балльная (0-6), 11-балльная (0-10). Можно предложить участникам пользоваться десятыми или сотыми внутри этих шкал. Их можно ото­бражать на бумаге графически в виде отрезка с деланиями, где участник



группы делает первую отметку, или в виде круга с секторами, где он за­штриховывает соответствующее количество секторов. Для тренинга креа­тивности это может быть ромашка или корона с зубцами.

Участник оценивает степень развития навыка (или параметры свое­го состояния) самостоятельно и субъективно, как он чувствует на момент начала тренинга. Повторная оценка делается на момент окончания тре­нинга.

К чему должен быть готов тренер? Каждый участник оценивает себя совершенно субъективно. Оценка может быть очень низкой — 0-1 балл, но может быть и очень высокой — 9 баллов. И то и другое совершенно нормально. Сдвиг будет разным. Если в первом случае участник может «махануть» на 5-6 баллов вперед, то во втором случае изменение может измеряться десятыми или сотыми балла. Сдвиг даже на одну десятую бал­ла — уже позитивный результат.

Если при всей нашей доброй воле у нас нет возможности провести предтренинговую работу, очень большая группа или достаточно широкая тема, можно оценить достаточно широкий критерий. В начале тренинга продаж — умение продавать, в начале тренинга переговоров — умение вести переговоры. Тогда участники, комментируя поставленную оцен­ку — почему четыре с половиной, а не десять, так или иначе проговорят характеристики цели. Точно так же, комментируя конечную оценку, они объяснят, за счет чего произошло изменение.

Как еще можно использовать шкалы оценки?

Помните, мы упоминали, что оценка может быть внутренняя (то, что сейчас делал участник) и внешняя. Это то, что может сделать группа. По­сле выполнения упражнения участники группы могут давать обратную связь, пользуясь шкалами оценки, комментируя выставляемые баллы. Использование потенциала группы значительно стимулирует прогресс участника. Иначе вряд ли тренинги были так востребованы.

Опишите, пожалуйста, какие качества характера и профес­сиональные навыки характеризуют эффективного бизнес-тренера. Оцените, пожалуйста, свое мастерство по выше­указанным критериям по шкале от нуля до десяти баллов.

Выпишите те критерии, по которым Вы поставили себе самые низкие

оценки. Это область Вашего ближайшего развития.



Напишите, как Вы можете изменить свою деятельность (поведение, отношение и пр.), чтобы стать еще более успешным бизнес-тренером.