Ошибка № 22. НЕ ПРОВОДИТЬ ПРЕДТРЕНИНГОВУЮ РАБОТУ

И ВСЕ НА ОДНОГО!

ИЛИ

ОДИН ЗА ВСЕХ,

Подлинный художник — тот, кто умеет сделать из решения загадку.

Карл Краус

Мама с утра будит сына, он ноет:

- Ма-ам, не хочу в школу, ну ма-ам! Она спрашивает:

- Сынок, что такое?

— Да ну ее! Петров опять будет из рогатки стрелять, Синицын уебником по голове бить, Васильев подножки ставить, Яковлева рожи корчить, Мутузкин из трубочки плеваться...

— Нет, Вовочка, успокойся, mы должен, просто обязан пойти в школу. Во-первых, тебе недавно стукнула сорок лет, а во-вторых, ты уже десять лет как директор!

Тот, кто не осознает, что вокруг царит темнота, никогда не станет искать свет.

Генри Томас Бокль

Процентов пятьдесят эффективности тренинга достигается умело проведенной предтренинговой и посттренинговой работой. Почему так? Допустим, мы получили заказ на тренинг «Эффективное проведение пе­реговоров». Что мы имеем на момент окончания встречи с клиентом? Мы выяснили точку зрения клиента. У него есть свой взгляд на то, как его сотрудники проводят переговоры сейчас (актуальное положение вещей) и как они должны проводить переговоры (желательное положение ве­щей). Или — от противного — как они должны перестать вести перегово­ры. В лучшем случае клиент знает, как его сотрудники ведут себя на пере­говорах, и дает нам конкретное описание существующих линий напряже­ния. Это действительно в лучшем случае, потому что он запросто может сказать: «Продажи низкие, значит, переговоры вести неумеют. Надо, чтоб умели!» и все. Но допустим, наш случай — лучший.

«То, что мешает им вести переговоры, — неумение работать с ви­деоматериалами. Они смущаются, неправильно расставляют акцен­ты, рассказ может расходиться с видеорядом. То им кажется, что они затянули, и комкают концовку, то думают, что у них есть еще куча вре­мени, и мямлят, интерес падает, и не хватает ни сил, ни времени отве­чать на вопросы клиента. Более того, они очень стесняются и не умеют даже красиво держаться рядом с экраном, стоят, скрючившись, нога­ми перебирают. Да что там говорить, пальцем тычут в экран, чтобы привлечь внимание клиента к какой-то детали, — вы представляете! Мне надо, чтобы они научились делать презентацию товара красиво. От начала и до конца, чтоб умели стоять, акцентировать главное, что­бы текст был соотнесен с видеорядом. Чтобы умели следить за внима­нием аудитории, в общем, чтобы не они были приложением к экрану, а чтобы экран им помогал продвигать нашу продукцию».

А что вы удивляетесь? Вы думали, мы будем заниматься психологиче­ским айкидо и черной риторикой? Это хорошо, значит, мы услышали кли­ента и будем исполнять его заказ, а не то, что первое пришло нам в голову.

Итак, у нас есть одно видение, на основе которого вполне можно по­строить красивый и интересный тренинг для данной организации. Мы бы

его, конечно, назвали по-другому, «Ораторское мастерство» например, но, как говорится, хоть горшком назови, только в печку не ставь. И есть огромный соблазн (мы же уже загорелись — задача интересная) бежать ее воплощать. Особенно учитывая, что отношение руководства к предтре-нинговой работе часто... сомнительное. Даже понимая, что тренинг — это высокоэффективное средство повышения профессионализма сотрудни­ков, руководство держит в уме отрыв специалистов от оперативной ра­боты на два — целых два — дня и искренне не понимает, для чего еще их отвлекать перед тренингом, даже если мы говорим об одном часе индиви­дуального общения. А ведь для того чтобы мы также поработали эффек­тивно, нужно выделить сотрудника, который составит наш график встреч со специалистами, переговорит с каждым, предупредит, назначит время, составит нам путевой лист... Сплошной напряг!

Собственно, чем мы занимаемся во время предтренинговых встреч (не путать с предвыборными обещаниями!)?

Знакомимся, устанавливаем отношения. Это дорогого стоит, так как от­ношения устанавливаются личные. У каждого участника свой интерес и свои страхи. Здесь он получает возможность в безопасном контакте задать вопро­сы и посмотреть нам в глаза. Называем тему тренинга и снимаем первич­ное сопротивление, которое может достигать 98%. То есть из 12 участников 11 могут воспринять инициативу или нововведение в штыки. Это очень до­рогого стоит, поскольку индивидуальное сопротивление можно сравнить с соломинкой, а групповое — с веником, переламывать пробовали? Выясняем ожидания участников, помогаем формировать запрос на тренинг, будим ин­терес, проясняем значимость события. Тем самым экономим время на тре­нинге и получаем более точный запрос, поскольку формирование запроса — дело достаточно тонкое, и индивидуальная работа предоставляет больше возможностей. Кроме того, получаем другое видение ситуации — изнутри.

Так, например, узнаем, что двое участников только что устроились на работу и видеоматериалы в глаза не видели. Трое были на тренинге в прошлом году, причем их обучали делать презентацию на группу с ис­пользованием проектора, а они работают с ноутбуками, и перед ними максимум два человека, а чаще даже один. Один, предпенсионного возраста, всю жизнь продавал все что угодно «на пальцах» и чувствует себя мартышкой, которой навязывают телескоп. Одного сбивают вопро­сы, которые зрители почему-то хотят задавать в процессе презентации. Еще один жалуется, что презентация слишком длинная, и аудитория просто засыпает. У двоих опускаются руки, потому что клиенты отказы­ваются выделять время на просмотр видеоматериалов. А двое считают, что они асы этого дела, и уж их-то точно ничему учить не нужно.

Как? Не изменились представления о том тренинге, который надо про­редить? Сведения, которые мы получаем на предтренинговой подготовке,

дают нам возможность не просто подобрать упражнения для развития не­обходимых участникам навыков, но сделать это оптимальным образом.

Проведение тренинга очень похоже на процесс стирки. Для наилуч­шего удаления пятен предназначена стадия замачивания. Пятна в нашем случае — как раз те самые линии напряжения между настоящим положе­нием вещей и желательным. И стоит начать развязывать эти узелки как раз на предтренинговой работе, спокойно, не ломая ногти, не используя зубы и прочие режущие инструменты. С людьми нужно просто разгова­ривать, и дело пойдет.

Представьте себе, что Ваш клиент не дает добро на проведе­ние предтренинговой работы, говоря: «Они заняты очень, да тут еще два дня вылетит!» Что Вы ему ответите?

Как Вы начнете знакомство с участниками Вашего будущего тренинга во время предтренинговой работы? Сформули­руйте, пожалуйста, в том числе, как Вы объясните цель Ва­шего визита и Ваши ожидания от этой беседы.