РЕЗУЛЬТАТЫ СВОЕГО ТРУДА

ПОЗВОЛЯТЬ ОБЕСЦЕНИВАТЬ

Ошибка № 17.

Восхищаются завершенным, а то, что еще не готово, не­дооценивают.

Фридрих Ницше

Трудно не вздохнуть с сожалением, когда вместо проектной группы, из­менения контекста, пересмотра мотивации или адекватного подбора персо­нала провели тренинг. Трудно не пожать плечами с разочарованием, когда сотрудники, услышав об обучении, кладут заявления на стол. Не можете представить себе такую ситуацию? Легко.

Прихожу на тренинг, группа сидит нахохлившись, смотрят исподло­бья, начинаем знакомиться, говорят открытым текстом — лучше бы по­работали, чем тренинг отсиживать. Шучу, мол, кто это вам сказал, что хоть минуту посидеть удастся. Они — а то мы сами не знаем, у нас был уже, два дня по восемь часов сидели — писали в блокноты.

Это про настрой на тренинг. Бывает еще хуже.

Человеку, когда он работает, свойственно думать о себе хорошо, ра­ботает же, не увольняют. Вдруг условия начинают меняться, объявляют, будете учиться. Это значит, тратить время, усилия, напрягаться, что-то менять в работе — недовольство, я же хорошо работаю, зачем это мне учиться! Опять же страх, новая деятельность, о школе не у всех самые лучшие воспоминания остались. Дальше больше — на основании про­веденного обучения будет аттестация, по итогам аттестации вводим раз­ряды. Что-о?! Разряды? Зарплата может меньше стать! Что-о?! А даль­ше совсем уже — обучение оплачивается из ваших средств, да плюс вы еще подписываете обязательство отработать в организации полгода, иначе штрафные санкции. Все — нате вам, учитесь сами, я пошел!

Скажете, это не в тренинге дело? Психологическая подготовка и разъ­яснение происходящего не были проведены? Изменения слишком интен­сивные? Управленческие ошибки? Не было этого! Мы — хорошие руково­дители, работаем же, не увольняют. Это все ваши тренинги виноваты — сплошное разочарование!

Трудно также не рвать на себе волосы, когда обученные сотрудники че­рез месяц ушли в другую организацию. Обратите внимание, мы работаем не

бесплатно, в тренинг вкладываются время и силы сотрудников, любой пред­приниматель ожидает получить максимум отдачи за вложенные средства. И ра­зочарование клиента — страшный сон, ночной кошмар любого фрилансера.

Скажу одно из своих любимых изречений: лучшее средство против чего-то плохого — профилактика его возникновения. Правда, знать бы, где упа­дем, соломки бы подстелили, но если не ставить телегу впереди лошади, то большую часть поводов для разочарования предотвратить можно. Как это сделать, было рассмотрено достаточно подробно в предыдущей главе. Давай­те рассмотрим, что еще можно сделать, чтобы создать атмосферу удовлетво­рения и энтузиазма.

Максимум, что мы можем сделать в этом направлении, — это при­близить ожидания клиента от тренинга к реальности в возможнобольшей степени. Если мы признаем, что торговать — это профессия, апрофессии обучаются до пяти лет, а осваивают еще дольше, почему мы считаем, что двух дней выше крыши? Если мы понимаем, что процесс про­дажи от А до Я включает 33 буквы, почему верим, что, как только мы эти буквы назовем, продавцы тут же станут профи? А наизусть учить? А в слоги складывать? А слова формировать? А ударенья ставить? А падежи осваи­вать? А буква «р-р-р» вообще не каждому дается.

Давайте внимательно прочитаем!

Этапы освоения технологии:

1) теоретическое представление— «слышал, рассказывали, говорили...»;

2) теоретическое знание— «могу рассказать, объяснить, как техноло­гия реализуется, привести примеры...»;

3) проба на практике— «могу применить в учебной обстановке, в упражнениях...»;

4) практическое применение— «могу применить в работе, когда си­туация не напряженная, очень напоминает учебную, или о техноло­гии только что напомнили и наблюдают...»;

5) автоматическое применение— «применяю, не задумываясь». Если мы говорим о навыковом тренинге, то хоть из кожи вон вылезь,

на тренинге мы можем дать первичное представление о технологии (первый этап), четкое понимание технологии (второй этап) и возможность трениров­ки (третий этап). Еще можем создать мотивацию и психологический настрой, чтобы участники тренинга хотя бы раз попробовали применить данную тех­нологию за дверями учебного класса. Посттренинговая работа, отсроченная во времени, этому весьма способствует. Если вспомнить вводный десяти­дневный или двухнедельный курс тренинга продаж, то в нем чередуются тре­нинговая практика, наблюдение и апробация в работе (четвертый этап). Если клиент это понимает вполовину так же хорошо, как мы, — полдела сделано. Если мы поставим на тренинг больше одной задачи, мы пробежимся по вершкам и бросим участников на первом этапе. Представление о том, как называется технология, ничем не поможет участникам в их деятельности. Даже если исписать целую тетрадь и потом выучить наизусть — это слабый

результат, потому что мы готовим участников к практической деятельно­сти, а не к чтению лекций. Если нам удалось донести это до клиента — у нас будет возможность поставить на тренинг одну задачу.

Если нами совместно с клиентом разработана система мер по внедре­нию технологии, которая подхватывает наш тренинг, — вообще хорошо. Помните: «Мы же и так хорошие специалисты, зачем учиться-то». Конеч­но, хорошо проведенный тренинг подвигает участника к использованию нового опыта, помимо этого высвобождается масса энергии и возникает энтузиазм что-то делать по-новому. Но, возвращаясь на работу, он тут же сталкивается с контекстом, либо с сотрудниками, не прошедшими обуче­ние, либо просто собственной ленью. Ну и зачем? Еще обязательно нужно учитывать уровень развития участников группы: чем он ниже, тем больше необходимости в системе внедрения.

Приведу пример. На тренинге для розничного магазина по продаже товаров косметики и бытовой химии мы занимались презентацией то­вара. По окончании тренинга директор магазина, которая также присут­ствовала на тренинге, ввела «час одного приема». То есть она каждый день в определенное время собирала продавцов на «летучку» и объяв­ляла: «Сейчас начинается час приема „Дефицит" или, например, „Гово­рящие руки"». Это значило, что в течение данного часа участники долж­ны были применить данный прием в работе с каждым покупателем. Или не менее десяти раз. Или на соревнование — кто больше. Игра? Да, игра. Но как раз та необходимая тренировка, которая очень важна.

Кстати, та же директор магазина весьма ловко изжила у себя опо­здания продавцов. Магазин был расположен далеко от остановки, и продавцы позволяли себе опаздывать на минут 15-20. Мы ввели ко­шелек для копеечек: опоздала — клади 10 копеек. Сначала было весе­ло. Потом, когда продавцы привыкли кидать свои копеечки, 10 копеек превратились в рубль, потом в 5 рублей. Выручку из кошелька в конце месяца забирал тот, кто в сумме набирал меньше всех минут опозда­ний. Игра игрой, а сработало быстро.

Итак, приблизить ожидания клиента к реальности, ставить на тренинг одну задачу, обеспечить систему мер по внедрению технологии (работать с контекстом), разделить ответственности, дать рекомендации. Всегда от­слеживать конкретные результаты тренинга, конкретные изменения, ко­торые произошли с участниками¹. Помнить об анкетах обратной связи. Вести качественные тренинги!

Если обесценивание происходит по итогам предыдущего опыта², необ­ходимо внимательно разобраться, в чем причины недовольства. И, с уваже­нием относясь к ситуации, не повторять чужих ошибок.

¹ См. также: Ошибка № 25. Не работать со шкалами оценки.

² См. также: Ошибка № 49. Критиковать коллег.

Если становится понятным, что хорошего из данной работы ничего не выйдет, поскольку условия не способствуют получению эффекта вообще и нас просто запишут в ряд неудачников, которые ничего не умеют, — си­гарету можно будет взять, а вот от тренинга лучше отказаться, то зачем портить себе настроение и репутацию?

Кстати, есть еще интересный случай — обесценивание заранее. Разговариваю с генеральным директором одной небольшой компа­нии, и он мне говорит: «Я вообще в тренинги не верю. У нас нет тре­нингов, вообще обучения нет — и ничего. Главное, людей правильно подобрать». Продолжаем общаться, и выясняется, что каждый по­недельник в течение трех-четырех часов он сам (кстати, всю жизнь в торговле) работает со своими менеджерами, проводя разбор полетов и заставляя проигрывать похожие ситуации. Смеюсь: «Просто мое ме­сто в Вашей компании уже занято!» Для него было открытием, что у них в компании проводится обучение, причем активное.

 

Представьте, что клиент демонстрирует пренебрежительное отношение к тренингам до проведения тренинга. Как Вы

можете повести разговор, чтобы ситуация изменилась? Подумайте, какие опорные точки Вам нужны, чтобы про­вести переговоры максимально эффективно?

Вспомните ситуацию, когда Ваш потенциальный клиент критиковал тренинг, проведенный в его компании другим тренером. Как Вы могли бы построить беседу сейчас?