Роль человеческого фактора в процессе РУР

Повторяющиеся решения

Тема 6

6.1. Роль человеческого фактора в процессе РУР

6.2. Эксперты и базы экспертных знаний

6.3. Подсознательный характер процедурального знания и специфика его передачи

Личностные характеристики, влияющие на процесс РУР.Человек как главный элемент организации – субъект, объект и потребитель решения. Каждый человек – абсолютно уникальная личность. Работа с абсолютно уникальной личностью требует в идеальном случае разработки уникальных решений. В процессе РУР целесообразно выявить общие и уникальные (особенные) личностные качества в коллективе и определить их соотношение. С учетом общих качеств используют типовые процедуры подготовки и реализации управленческих решений, а для использования уникальных качеств применяют искусство управления, основанное на знании этих уникальных качеств и способов их применения для решения задач управления.

Любое УР в разной степени отражает индивидуальность его инициатора и систему его ценностей, потому что окончательный выбор осуществляется на основе личных предпочтений. Поэтому УР может не гармонировать с участниками его разработки и реализации.

На процесс подготовки, реализации и оценки УР влияет так называемый человеческий фактор.[19]Влияние человеческого фактора обусловлено личностными характеристиками: внушаемостью, волей, здоровьем, опытом, особенностями мышления, ответственностью, профессионализмом, склонностью к риску, темпераментом, уровнем эмоциональности и характером внимания.

Особенный интерес с точки зрения подготовки и реализации УР представляют такие характеристики мышления человека, как широта, быстрота и гибкость. Остановимся на этих характеристиках подробнее.

Широта мышления – это характеристика синтетического характера мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой вариации в общем сценарии деятельности. Данная характеристика, например, играет важную роль в эффективном применении методов «дерева решений» и «сценариев».

Быстрота мышления – характеристика, определяющая время выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной компании. Работники с более быстрым мышлением разбираются в ситуации и принимают эффективные решения с меньшими затратами времени. Быстрота мышления – определяющий фактор скорости перебора вариантов, от которого в свою очередь зависит эффективность применения эвристических методов подготовки и реализации УР.

Гибкость мышления – характеризует способность человека своевременно и обоснованно переходить на новые методы разработки и реализации УР. Особенное значение при РУР имеет способность личности вовлекать в работу необходимых для ее выполнения людей, руководствуясь только здравым смыслом.

Важный фактор в деятельности организации – способность руководителя контролировать разумный романтизм, который является как источником развития организации, так и представляет собой угрозу по той причине, что способствует переоценке возможностей и чреват последующим разочарованием.

Практицизм – следствие большого опыта работы и характеризуется использованием стереотипных подходов при РУР. Оптимизм руководителя проявляется в завышенной оценке потенциала работников и должен подкрепляться высоким профессионализмом управленческой деятельности и технологическими возможностями организации. Пессимизм руководителя – это заниженная оценка потенциала работников и организации в целом. Умеренный пессимизм позволяет принимать взвешенные решения с минимальным риском.

Личные качества руководителя – определяющие качества лидера, принимающего решения и несущего ответственность за их последствия. Личные качества делятся на неизменяемые, слабо изменяемые и значительно изменяемые.

К неизменяемым качествам относят: темперамент, здоровье и реакции. К слабо изменяемым – внушаемость, уровень эмоциональности, профессионализм, опыт, характер внимания, склонность к риску, особенности мышления. К значительно изменяемым относят: волю, ответственность и коммуникабельность.

Успешная разработка и реализация УР зависят от таких положительных качеств ЛПР, как: профессионализм, любознательность, открытость и общительность, терпимое отношение к чужим ошибкам, постоянное развитие и повышение квалификации. Лицо, принимающее решения, должно обладать отличным здоровьем, быть хорошим семьянином, прислушиваться к чужому мнению.

Неудачливого руководителя характеризуют: торопливость; излишняя мягкость; недостаточный опыт; многословие; неряшливый внешний вид. Деятельность такого руководителя сопровождается ошибками, непредвиденными нерациональными решениями и постоянно возникающими негативными ситуациями.

Особенности авторитета личности, влияющие на РУР.«Авторитет – это общепризнанное влияние личности или организации в различных областях деятельности на подчиненных, коллег или окружающих людей, основанное на профессионализме, опыте, добродетельных личностных качествах».[20]

Остановимся подробнее на следующих видах авторитета, одновременно являющихся составными частями общего авторитета ЛПР: авторитете доброты, компенсации, авторитете педантизма, подавления, расстояния, резонерства и авторитете чванства.

Авторитет расстояния – искусственно создаваемые или естественно возникающие барьеры в контактах и информационных потоках между ЛПР и исполнителями управленческих решений. Факт отдаления ЛПР от подразделений организации и конкретных исполнителей УР стимулирует подчиненных к проявлению инициативны в части выбора способа реализации решения. Авторитет расстояния эффективен в случаях, когда ЛПР не имеет возможности детализировать УР до уровней конкретных исполнителей управленческих решений. В такой ситуации исполнители (руководители и сотрудники подразделений), полагаясь на свой опыт и личные предпочтения, выбирают ту или иную альтернативу исполнения УР в той его части, которая соответствует функциональному предназначению данного исполнителя. Под исполнителями в данном случае понимаются как конкретные сотрудники, так и подразделения в лице их руководителей.

Авторитет доброты – ЛПР как заботливый покровитель, наставник и «отец» коллектива. Такая роль руководителя сплачивает подчиненных и усиливает взаимопомощь при исполнении управляющих решений.

Авторитет компенсации – основан на принципе взаимовыгодного обмена: «ты мне исполнение УР, я тебе поощрения, премии, или в идеальном случае то, что ты ожидаешь получить как компенсацию за затраченные на выполнение УР усилия, время, здоровье, прочие личные ресурсы». Авторитет компенсации при правильном использовании («ты мне то, что я ожидаю получить, а не то, что тебе не нужно») выступает в роли эффективного средства мотивации при выполнении рутинных и тяжелых работ. В большей части авторитет компенсации основан на знании потребностей исполнителей и умелом их удовлетворении в пределах, определяемых ЛПР, и возможностями организации.

Авторитет резонерства – формируется как следствие широкой разработки УР без компетентного обоснования необходимости такой широты (попросту говоря, решение содержит много «воды», «умных слов», не проясняющих суть решения, а только запутывающих исполнителей). Формирует у подчиненных мнение о высокой квалификации ЛПР и стимулирует серьезное отношение к выполняемой работе. Однако неконкретные пространные рассуждения без четкого определения того, что конкретно необходимо делать, могут спровоцировать обратный эффект, когда подчиненные усомнятся в компетентности руководителя, не имеющего четко выраженной позиции.

Авторитет педантизма – формируется на основе подробной предварительной проработки ЛПР всех элементов проблемной ситуации, детальном анализе связей, тщательной проработке альтернатив и выдаче исполнителям обоснованного и детализированного УР. Роль подчиненных сводится к исполнению решений в части, соответствующей его функциям, без элементов инициативы и творчества. Подавление естественной инициативы и свободы выбора способов выполнения конкретных заданий отрицательно сказывается на энтузиазме исполнителей и формирует комплекс «робота‑автомата», что приводит к снижению производительности, превращению работника в «зомби», текучести кадров, а также к формированию и укреплению патерналистских ожиданий. Кроме этого недостатка есть еще один – руководитель постоянно принимает множество решений, и если каждое решение будет детально прорабатываться на высшем уровне без делегирования полномочий по выбору способов реализации УР, то ЛПР может попросту не выдержать такой нагрузки. Нарушение баланса между работой и отдыхом (пусть даже в виде смены вида деятельности) может привести к переутомлению, потере производительности, нервным срывам, ухудшению социально‑психологического климата в коллективе и как следствие – к сбоям в системе управления организацией.

Авторитет чванства – основан на искусственно созданном, «дутом» образе ЛПР как лидера, одаренного сверхспособностями. В случае если этот образ не соответствует действительности (не подтверждается реальными фактами), это может привести к полной потере авторитета ЛПР.

Авторитет подавления – формируется вследствие приоритетов функции власти над приоритетами функций организации как системы. Или иными словами авторитет подавления – это спекуляция должностным положением в целях повышения своего авторитета со стороны ЛПР по отношению к исполнителям. Он основан на зависимости персонала от решений руководства организации. Отрицательная сторона – переход к жесткой дисциплине и полная потеря инициативы, а также свободы выбора методов реализации УР.

Влияние темперамента человека на РУР. В процессе подготовки и реализации управленческого решения возможно возникновение ситуаций, в которых участники разработки и реализации УР понимают суть УР с искажением его смысла. Искажение восприятия сути управленческого решения может происходить как из‑за недостаточной информации, неточных или двусмысленных формулировок, так и по причине того, что в процессах разработки и реализации УР участвуют люди с разным темпераментом.

«Каждая личность имеет жизненную генетическую программу, включающую набор индивидуальных психических свойств (темперамент)».[21]Темперамент характеризует то, как человек воспринимает информацию и реагирует на нее.

Реакция личности на информацию проявляется в отношении к окружающей действительности, в степени выражения чувств, в поведении. Темперамент оказывает существенное влияние на подходы личности и процессы разработки и реализации УР. Темперамент относится к неизменяемым, базовым характеристикам личности и условно делится на четыре типа: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Холерический тип личности предпочитает быстроту, оперативность и личную инициативу. Личности этого типа отличаются гибкостью мышления и способны быстро переключаться на выполнение нового задания, бросив при этом невыполненное старое, в том случае если новое задание более интересно или более значимо. Решения холериков зачастую носят спонтанный характер, могут быть не до конца продуманными, а также отличаются высоким уровнем риска и бескомпромиссностью. Для повышения эффективности выполнения холериком заданий рекомендуется постоянно контролировать их и обеспечивать быстродействующими информационными системами поддержки решений типа «Консультант‑М», «Галактика», «Парус» и др.

Личности сангвинического темперамента характеризуются более спокойным типом мыслительной деятельности. Они оперативны при РУР, так же как и холерики, однако индивидуализму предпочитают коллективизм. Сангвиники хорошо работают как со специалистами, так и с информационными системами поддержки решений, а также с типовыми технологиями, внося в них при необходимости свои усовершенствования. Сангвиники должны всегда заниматься конкретной работой, иначе они впадают в депрессию.

Личности флегматического темперамента характеризуются замедленными реакциями и обоснованными суждениями, работоспособны и предпочитают использовать типовые технологии. Трудно воспринимают информацию, противоречащую ранее сформированным установкам. Предпочитают получать задания и отчитываться о проделанной работе в письменной форме. Больше доверяют специалистам, чем информационным системам. Их решения характеризуются обдуманностью и низкой степенью риска.

Меланхолики отличаются повышенной эмоциональностью, не могут долго находиться наедине со своими проблемами. Склонны к обсуждению как своих, так и чужих проблем. Меланхолики более других типов нуждаются в лидере, покровителе. Очень ответственно подходят к процессу разработки и реализации УР, стараются учесть все возможные последствия реализации решений как на уровне интуиции, так и на уровне расчетов. Склонны к преувеличению и переоценке роли несущественных факторов в процессе разработки и реализации управленческих решений.

Для выполнения заданий меланхоликам необходимо больше времени и больший объем информации, чем личностям с другим типом темперамента. Решение, принятое меланхоликом, отличается реальностью его выполнения и более детальной проработанностью. Поэтому меланхолики принимают эффективные стратегические решения, решения в сфере экономики, решения, связанные с конструированием, разработкой политик, программ и проектов. Меланхолики неэффективно работают в напряженных ситуациях, так как эмоции и чувства доминируют над расчетами.

В связи с тем что в состав любой организации входят люди с разным типом темперамента, УР должно быть представлено в форме, понятной всем участникам разработки и реализации УР.

Первый способ сделать решение понятным разным типам личности заключается в составлении четырех вариантов решения, составленных так, что первый будет понятен холерику, второй – сангвинику и так далее. Второй способ заключается в оформлении решения в виде структурированного сообщения (устного или письменного). Структура решения при этом может быть следующая:

● подробное наименование решения, содержащее его суть, цель и сроки выполнения, а также все, что ЛПР считает принципиально важным в первую очередь;

● резюме УР;

● подробное содержание УР;

● приложение к УР, содержащее расчеты, комментарии и математическое обоснование.

Холерик сосредоточит внимание на наименовании решения, а все остальное «додумает» сам. Сангвиник кроме названия прочитает также и резюме. Флегматик изучит подробное содержание УР, а меланхолик, кроме досконального изучения всех пунктов, предпочтет ознакомиться также с расчетными материалами по УР.