Движущие силы (драйверы) лидерства по издержкам

Источники преимущества по издержкам

Кривая опыта объединяет четыре источника снижения себестоимости: экономия на масштабе производства, экономия за счет обучения, улучшение технологии и проектирования бизнес-процессов и улучшение дизайна товаров. К этому можно добавить еще три фактора, влияющих на относительные издержки фирмы: использование мощностей, стоимость затрат и остаточную эффективность. Детерминанты удельных затрат фирмы (затраты на единицу выпускаемой продукции) называют движущими силами затрат (драйверами затрат).

Относительная важность движущих сил затрат неодинакова в различных отраслях, фирмах внутри одной отрасли и различных форм деятельности одной и той же фирмы. Исследуя каждую из этих движущих сил затрат в какой-то конкретной фирме, мы можем сделать следующее:

· Сравнить структуру затрат фирмы с конкурентами и выявить источники неэффективности;

· Предложить рекомендации по совершенствованию эффективности затрат.

Экономия за счет объема производства (эффект масштаба)

Источники экономии на масштабе:

1. Технические отношения между затратами на входе и объемом выпуска продукции. Во многих видах деятельности увеличение выпуска продукции не требует пропорционального увеличения затрат на входе. Нефтеналивной танк объемом в 10 тыс. баррелей не стоит в пять раз дороже резервуара емкостью 2 тыс. баррелей. Аналогичная экономия, связанная с объемом, имеет место в случает судов, грузовиков, а также сталелитейных и нефтехимических заводов.

2. Неделимость. Многие ресурсы и виды деятельности доступы только в больших объемах. Поэтому здесь возможна экономия, поскольку фирмы в состоянии разнести связанные с ними издержки на больший объем выпускаемой продукции (исследовательские работы, рекламная компания).

3. Специализация. Увеличение масштаба позволяет осуществить специализацию – разделение труда. Специализация ускоряет обучение, позволяет избежать временных потерь из-за переключения с одного вида деятельности на другой и способствует механизации и автоматизации.

Экономия на масштабе производства – единственная самая важная определяющая компонента уровня концентрации отрасли (доля продукции отрасли, приходящаяся на самые крупные фирмы).

Эффект масштаба является ключевым в маркетинге, так как реклама является ключевой характеристикой неделимости. Бюджеты рекламных компаний могут составлять до 300 млн.$.

Консолидация мировой автомобильной промышленности стимулировалась огромными затратами, связанными с разработкой новых моделей. Чтобы выжить, более мелкие производители автомобилей вынуждены приобретать лицензии на использование технологии и дизайна своих крупных конкурентов.

Затраты на разработку новых видов изделий объясняют консолидацию производства больших пассажирских самолетов, вследствие которой остались только две компании:

Желание эксплуатировать эффект масштаба всегда было главным стимулом глобальной экспансии.

Несмотря на господство эффекта масштаба, компании малого и среднего бизнеса продолжают выживать и процветать, конкурируя с более крупными соперниками. Преимущества в эффективности, проистекающие из масштаба деятельности, компенсируются тремя факторами:

· Дифференциация товара. Если предпочтения покупателей дифференцированы, ценовая премия за удовлетворение единственного рыночного сегмента перевешивает высокие затраты на производство небольшого объема продукции;

· Гибкость. Крупные компании не могут стремительно реагировать на колебания спроса, цен и потребительских предпочтений.

· Проблемы мотивации и координации. Крупными предприятиями сложнее управлять, чем мелкими.

Экономия за счет обучения

Основной источник сокращения издержек на основе приобретения опыта – это обучение членов организации. Повторение развивает и индивидуальные навыки, и организационную рутину. Чем сложнее процесс или товар, тем больше потенциальные возможности обучения.

Технология обработки и разработка процессов

Для большинства товаров и услуг существуют альтернативные технологии. Один процесс технически превосходит другой, благодаря ему на каждую единицу выпускаемой продукции какого-либо ресурса используется меньше, а количество остальных ресурсов остается неизменным.

Новый технологический подход может радикально сократить затраты.

Когда инновационный процесс воплощается в новое капитальное оборудование, он довольно быстро начинает распространяться на рынке. Фирмы, которые растут быстрее всего и имеют самые высокие показатели чистых инвестиций, стремятся лидировать по издержкам по сравнению с более медлительными конкурентами. Однако извлечение максимальной выгоды из новых процессов требует изменить всю систему проектирования работ и стимулирования служащих, дизайн товаров, организационную структуру и средства контроля.

С 1979 по 1986 г. General Motors потратила 40 млдр.$ на разработку нового технологического процесса, который должен был превратить компанию в эффективного мирового производителя автомобилей. Однако без фундаментальных изменений в организации и управлении успехи в повышении производительности оказались ничтожными.

Действительно, максимальная производительность вследствие инновационных процессов обычно проистекает из организационных усовершенствований, а не технологических инноваций или использования нового оборудования (Система «бережливого производства» Toyota сочетает в себе JIT (подход «точно вовремя») TQM (всеобщее управление качеством), непрерывное совершенствование, работу в команде, гибкий рабочий график и партнерские отношения с поставщиками).

Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов – это по определению Майкла Хаммера и Джеймса Чампи («гуру реинжиниринга») – фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость.

Производственные процессы, включающие в себя сложные взаимодействия множества людей, как правило, развиваются в течение длительного времени практически бессознательно и непоследовательно. Логическое планирование процессов может существенно повысить их эффективность. Не существует общей теории или схемы реинжиниринга, однако, авторы отмечаю ряд характеристик которыми может руководствоваться реинжиниринг. Эти характеристики включают в себя:

· Выполнение нескольких видов работ одним человеком;

· Разрешение принимать решения;

· Естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;

· Признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;

· Использование в деятельности здравого смысла;

· Сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;

· Минимизацию числа процедур согласования;

· Назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;

· Сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса, осуществляемое посредством общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации, выполняемой за счет обмена информацией.

Дизайн товаров

Промышленный дизайн – это проектирование товаров, основанное не столько на функциональности и эстетике, сколько на простоте производства; он может существенно сократить издержки, особенно если они связаны с внедрением нового технологического процесса (сокращение количества деталей, разработка базовых платформ, создание базы для легкого обслуживания и т.д.)

Использование мощностей

В течение короткого или среднего периода производственная мощность предприятия более или менее постоянна, а изменения в выпуске ассоциируются с изменениями использования мощностей.

В периоды низкого спроса производственные мощности используются не полностью. Это приводит к повышению удельных затрат. В сферах бизнеса, где фактически все издержки являются постоянными, доходность очень чувствительна к периодическому падению спроса. Во время максимального спроса выпуск продукции может выходить за рамки операционной загрузки, что также приводит к росту затрат (оплата сверхурочных, работа в ночное время, увеличение процента брака и т.п.).

В отраслях, переживающих спад, способность быстро адаптировать мощности существующему уроню спроса может стать основным источников преимущества по издержкам. Однако ключом к такой приспособляемости является способность отличать циклический излишек производственных мощностей от структурного излишка.

Во многих развивающихся отраслях конкуренция, основанная на эффекте масштаба и стремлении к лидирующему положению на рынке, ведет к тому, что мощности намного опережают спрос.

Затраты на входе

В большинстве отраслей, различия, понесенные фирмами в связи и приобретением одинаковых ресурсов, могут оказаться важным источником преимущества по затратам. Существует несколько источников низких затрат на входе:

· Различия в ценах на ресурсы в зависимости от географического расположения. (Заработная плата инженера-программиста в США – 75 тыс.$, в Индии – 20 тыс.$; в текстильной промышленности в США 11,32 $ в час, в Индии – 22 цента.)

· Владение дешевыми источниками поставок (нефть, газ).

· Работники, не состоящие в профсоюзе. Где работники, объединены в профсоюз затраты на заработную плату выше, а количество часов работы меньше.

· Рыночная власть. Там, где приобретение товаров является основной статьей расхода, различия в покупательской способности фирм внутри отрасли могут стать важным источником преимущества по издержкам (возможность получить дополнительные скидки от поставщиков).

Остаточная эффективность

Во многих отраслях промышленности основные движущие силы затрат не позволяют до конца объяснить, почему одна фирма в отрасли имеет более низкие удельные затраты, чем ее конкуренты. Остаточная эффективность зависит от способности фирмы устранить «организационную неэффективность» - дополнительные затраты, которые мешают фирме достичь максимальной операционной эффективности. Эти затраты нередко называют «организационным жиром» и накапливаются бессознательно, из-за того, что сотрудники – склонны сохранять определенную степень расхлябанности, вместо того, чтобы стремиться к четкой деятельности, осуществляемой с максимальной эффективностью. Устранить излишние затраты трудно. Иногда только сильный шок, связанный с выживанием компании, может дать стимул к устранению этой укоренившейся неэффективности.

При отсутствии угрозы выживанию высокий уровень остаточной эффективности обычно является следствием организационной культуры и стиля управления, которые нетерпимы ко всем проявлениям ненужных затрат.