Развитие ресурсов и способностей
Традиционным подходом к развитию ресурсов и способностей является Gap-анализ – определение несоответствий между текущим положением и желаемым будущим и затем выбор политики для ликвидации этих пробелов. Этот подход имеет ограниченную ценность. Инвестирование ресурсов в свои слабые стороны – будь то технология или производственные мощности – может оказаться слишком дорогостоящей затеей из-за сложного взаимодействия между различными ресурсами; такие инвестиции могут быть нерентабельными. Если говорить о способностях, то их развитие является сложным и рискованным делом, поскольку мало что известно об их проявлении и микроструктуре.
Отношения между ресурсами способностями
Самым трудным в развитии способностей является то, что мало что известно в взаимосвязях ресурсов и способностей. В большинстве видов спорта между навыками отдельных игроков и эффективностью команды существует весьма малая связь.
Среди фирм наблюдается то же явление. Фирмы, которые демонстрируют самые выдающиеся способности не обязательно обладают самыми большими ресурсами:
- в индустрии производства бытовой электроники у компании Sony в последние 30 лет бюджет на исследовательскую работу был меньше, чем у компании Phillips. Однако Sony предложения на рынке гораздо больше удачных новинок, чем Phillips.
Отдельные исследователи считают, что главным детерминантом способности является не размер ресурсной базы, а умение фирмы использовать ее в качестве рычага. Это осуществляется несколькими способами:
· Концентрация ресурсов посредством из направления на немногочисленные четко очерченные и согласованные цели; фокусировка усилий каждой группы, отдела и бизнес-единицы на индивидуальных приоритетах и сосредоточение на тех мероприятиях, которые оказывают наибольшее воздействие на восприятие потребителями ценности.
· Аккумулирование ресурсов посредством получения полезного опыта с целью быстрейшего обучения и заимствования опыта у других фирм – получение доступа к их ресурсам и способностям с помощью заключения союзов, соглашений по аутсорсингу и т.д.
· Взаимное дополнение ресурсов включает в себя повышение их эффективности посредством объединения взаимодополняющих ресурсов и способностей.
· Сохранение ресурсов включает в себя максимально полное использование ресурсов и способностей посредством их повторной переработки, а также кооптацию ресурсов посредством совместных мероприятий с другими компаниями.
Воспроизводство способностей
Растущие способности требуют, чтобы фирма их постоянно воспроизводила. Некоторые самые преуспевающие мировые корпорации стали такими именно потому, что смогли воспроизвести свои способности в различных продуктах и географических рынках. Гениальность Рэя Крока как раз и заключалась в том, что взял оригинальную формулу McDonald,s и воспроизвел ее тысячи раз, создав глобальную сеть. Другие ведущие компании сферы обслуживания разработали большие и успешные программы руководствуясь принципом, что если однажды удалось развить какую-то способность, то воспроизводство в другом месте будет сопряжено с минимальными затратами.
Если рутинные процедуры развиваются по принципу «обучение во время работы», а знания, лежащие в их основе, остаются непроявленными, то воспроизводство – дело нелегкое. Воспроизводство требует систематизации знаний, лежащих в основе способности, как правило, посредством формулировки стандартных операционных процедур. Так, McDonald,s выделил основу своей системы бизнеса в виде операционных процедур и учебных руководств, которые управляют деятельностью каждого ресторана.
В большинстве случает, невозможно четко сформулировать то, как работают способности, - знания, лежащие в их основе, являются слишком неявными и рассеянными среди разных людей, вследствие чего не поддаются окончательной и точной формулировке. При таких условиях, лучший подход – это точное воспроизводство.
Развитие новых способностей
Создание определенных ресурсов – торговой марки или сети дистрибуции – дело сложное и дорогостоящее, которое поглощает много времени, но при этом понятна важность поставленной задачи. Создание организационных способностей чревато еще большими трудностями.
Если способности базируются на рутине (заведенном порядке вещей), которая устанавливается посредством практики и обучения, то что фирма может сделать для того, чтобы установить подобный порядок за ограниченный период? Способности включают в себя команды взаимодействующих между собой ресурсов, но, даже имея под рукой инструменты разработки карт бизнес-процессов, мы, как правило, имеем весьма фрагментарное понимание того, как люди, механизмы, технологии и организационная культура «притираются» друг к другу, чтобы достигнуть определенного уровня эффективности.
Способность как результат предыдущего опыта
Опыт зарубежных компаний свидетельствует, что организационная способность зависит от предшествующей истории. Еще важнее то, что история определяет, какие именно способности появятся у компании завтра.
Чтобы понять происхождение способностей компании, полезно начать с изучения обстоятельств и событий, имевших место во время основания и первых этапов становления организации. Каким образом Wal-Mart развивал свою сверхэффективную систему складского хранения и дистрибуции. Из-за того, что компания была расположена в сельской местности, она не могла обеспечить надежную доставку товаров от поставщиков и ей пришлось создавать собственную систему сбыта.
Организационная способность: жесткая или динамичная?
Длительность периода, во время которого происходило развитие способности, оказывает важное воздействие на готовность фирмы к изменениям. Чем более высокоразвиты организационные способности, тем уже их репертуар и тем сложнее фирме приспособиться к новым обстоятельствам. Есть утверждение, что основные способности являются основными факторами жесткости – они тормозят способность фирм к развитию новых способностей. Тем не менее, некоторые компании явно обладают предпосылками к непрерывной модернизации, расширению и реконфигурации своих организационных способностей, т.е. динамическими способностями. Тот факт, что некоторые фирмы в условиях быстроменяющейся технологии способны адаптироваться и процветать в течение нескольких десятилетий (3М, Canon, Siemens) указывает на существование способностей более высокого порядка, которые обеспечивают изменение конфигурации, адаптацию и создание функциональных и технических способностей.
Однако, динамические способности являются скорее исключением, чем правилом. Для большинства компаний высокоразвитые способности к производству нынешних товаров и к существующим технологиям создают барьеры на пути приобретения способностей к производству новых товаров и разработке новых технологий. Когда речь идет о реагировании на радикальную перемену в отрасли или использовании принципиально новой возможности в бизнесе, новые фирмы нередко обладают преимуществами по сравнению со старыми и устоявшимися. Если новые фирмы сталкиваются со сложной задачей приобретения новых способностей, то старые вынуждены решать одновременно две задачи – приобретать новые способности и демонтировать устаревшие.
Подходы к развитию способностей
Что компании предпринимают для развития новых способностей? Изучим пять традиционных подходов.
1. Слияния и поглощения.
Если для развития новых способностей необходимо долгое время, то приобретение компании, которая уже развила данную способность, может существенно сократить путь. В условиях быстро развивающихся технологий фирмы используют поглощение как средство приобретения определенных технических способностей
Однако само по себе поглощение не является достижением намеченной цели. Как только оно произошло, компания приобретатель сталкивается с необходимостью найти способ объединить способности поглощенной компании со своими собственными, а именно здесь таится самая распространенная трудность.
2. Стратегические альянсы.
Учитывая высокую стоимость приобретения компаний, альянсы представляют собой более целенаправленные и экономичные средства для приобретения способностей другой компании и получения доступа к ним. Стратегический союз – это кооперативные отношения между фирмами, включающие в себя обмен ресурсами для достижения общих целей. Стратегические альянсы охватывают широкий спектр различных форм сотрудничества, которые предполагают проведение совместных исследований, обмен технологиями, общее производство, совместные мероприятия в сфере маркетинга и т.д. Альянсы иногда подразумевают заключение формальных соглашений, но могут быть и полностью неформальными: затрагивать отношения собственности или нет. Альянсы открывают возможность получить доступ к способностям другой фирмы – многие соглашения об аутсорсинге принимают форму долгосрочных и устойчивых стратегических союзов. Другие альянсы возникают ради приобретения способностей партнера посредством организационного обучения.
Когда General Motors вместе с Toyota образовала совместное предприятие NUMMI, это послужило поводом к изучению «бережливого» подхода Toyota к производству.
3. Выращивание способностей
Самая важная проблема в развитии новых способностей заключается в том, что организационная структура, системы управления и нормы поведения, поддерживающие существующие способности, могут не соответствовать новым возможностям. Чтобы решить эту проблему, компании должны развивать новые способности в специально выделенных для этого организационных единицах.
Подобный подход обладает двумя главными преимуществами: новая единица может выработать у себя гибкость и автономию новичка и при этом использовать ресурсы и способности родительской организации. Однако проблемы возникают тогда, когда устоявшаяся организация должна получить назад новую способность.
В 1970-е и 1980-е гг. исследовательский центр Palo Alto компании Xerox,s сделал больше, чем любая другая компания, для развития технологий, которые заложили фундамент для революции в микрокомпьютерной отрасли. Однако эти технологии попали к расположенным неподалеку конкурентам: Hewlett Packard, Apple, Microsoft, а не к компании Xerox.
4. Последовательность производства продукции
Если мы не поймем полностью структуру организационных способностей или механизмы, посредством которых они действуют, то нам будет трудно управлять их созданием и развитием. При таких обстоятельствах можно рекомендовать косвенный подход к развитию способностей. Если мы не можем создавать способности на пустом месте, но знаем, какого рода способности требуются для различных продуктов, то проталкивая разработку конкретных товаров, мы сможем притянуть развитие способностей, необходимых для создания этих товаров. Для того чтобы добиться успеха при таком подходе, необходимо действовать систематично и постеменно. Развитие сложных способностей в течение длительного времени требует последовательного производства товаров, каждая стадия которого ставит задачу по развитию определенной способности.
Развитие продуктов и способностей в 3М иллюстрирует процесс совместной эволюции. Еще более поразительный пример – это быстрое превращение Hyundai в ведущего международного поставщика автомобилей. Компания вошла в отрасль автомобилестроения в 1986 г., а конкурентом мирового класса стала уже в середине 1990-х гг.
Это параллельное развитие продуктового портфеля фирмы и ее основных способностей и ресурсов называют динамическим ресурсным соответствием. Существует двусторонняя зависимость между товарами и ресурсами: для производства товаров необходимы ресурсы, однако в процессе развития навыков производства возникают технологии и ноу-хау.
5. Управление процессом
Искренняя заинтересованность в осуществлении честолюбивых целей может стать движущей силой для непрерывного развития способностей фирмы. Стратегическое намерение, манипулирование и расширение ресурсов, а также стремление «создавать будущее» гораздо важнее для создания устойчивого конкурентного преимущества, нежели изначальные преимущества в ресурсах. Майкл Портер также подчеркивает необходимость непрерывно модернизировать ресурсы и способности компаний, чтобы сохранить конкурентное преимущество.