Рисунок 5.3. – Потенциальная прибыльность ресурсов и способностей

Достижение конкурентного преимущества

Чтобы получить конкурентное преимущество на основе ресурса или способности, необходимы два условия:

1. Уникальность.

2. Уместность (ресурс или способность должны иметь отношение к ключевым факторам успеха на рынке).

Сохранение конкурентного преимущества

Прибыль, заработанная благодаря ресурсам и способностям, зависит не только от того, насколько они могут обеспечить конкурентное преимущество, но и от того, как долго удастся его сохранить. Это определяется долговечностью самих ресурсов и способностей, а также тем, смогут ли конкуренты скопировать конкурентное преимущество фирмы. Ресурсы и способности поддаются имитации, если их можно передавать или воспроизводить.

Сохранение конкурентного преимущества зависит от следующих факторов:

1. Продолжительность существования (одни ресурсы более долговечны, чем другие (репутация отличается долговечностью, а технологии быстро устаревают);

2. Возможность передачи. Если конкуренты могут приобрести ресурсы, необходимые для имитации стратегии, то конкурентное преимущество будет недолгим. Возможность купить ресурс или способность зависит от их мобильности. Одни ресурсы (финансы, станки, работники со стандартными навыками…) – подлежат передаче и их несложно купить. Другие ресурсы передать гораздо сложнее из-за их специфичности или обесценивания в процессе передачи.

Источниками отсутствия мобильности являются:

· географическая неподвижность природных ресурсов, крупногабаритных видов оборудования и некоторых категорий сотрудников;

· неполная информация относительно качества и производительности ресурсов, что создает значительные риски для фирм, которые стремятся их приобрести. Продавцы ресурсов лучше информированы о характеристиках ресурсов, чем потенциальные покупатели;

· взаимодополняемость (комплементарность) ресурсов, которая означает, что изъятие ресурса из его «родной команды» ведет к утрате им производительности и ценности;

· организационные способности в силу того, что они базируются на групповых ресурсах и являются менее мобильными, чем индивидуальные ресурсы. Хотя можно передать целую команду, ее зависимость от системы отношений и корпоративной культуры может создать трудности для воссоздания способностей команды в новой компании.

3. Возможность воспроизводства. Если фирма не может купить ресурс или способность, она вынуждена сама создать их. Отдельные ресурсы и способности могут быль легко скопированы конкурентами, другие – нет. Гораздо сложнее воспроизвести способности, базирующиеся на сложных организационных рутинных процедурах. Некоторые способности на первый взгляд кажутся простыми, но скопировать их очень трудно. Календарное планирование и кружки качества – относительно простые методы, эффективно используемые японскими компаниями. Хотя ни один из этих методов не требует передовых производственных технологий или сложных информационных систем, их использование зависит от высокого уровня сотрудничества, подкрепленного коммуникацией и доверием. Поэтому многие американские и европейские компании столкнулись с трудностями при их использовании.

Даже если воспроизводство возможно, фирмы могут извлечь выгоду из того, что их ресурсы и способности, накопленные в течение длительного времени являются зачастую менее дорогостоящими и более производительными, чем у имитаторов. Выделяют несколько потенциальных источников получения преимущества за счет накопленных запасов ресурсов и способностей:

· эффект от масштабности активов имеет место в случаях, когда фирма изначально обладала прочным положением в отношении технологии, репутации или каналов сбыта, что облегчает дальнейшее аккумулирование этих ресурсов;

· отрицательные последствия нехватки времени – это дополнительные затраты, понесенные фирмами-имитаторами, которые пытаются быстро аккумулировать ресурс или способность.

Присвоение результатов конкурентного преимущества

Кто получает доход, генерируемый ресурсом или способностью? Обычно мы считаем, что такие доходы накапливаются у владельца ресурса или способности. Однако собственность не всегда четко очерчена. Особенно трудно определить границу между человеческим капиталом, принадлежащим служащему, и ноу-хау компании. Существует утверждение, что когда инженеры и менеджеры увольняются из высокотехнологичных компаний, с тем чтобы организовать свой бизнес, это не просто предпринимательство на основе высоких технологий – это использование знаний корпорации для получения собственной выгоды. Приобретение наукоемких технологий всегда оказывается рискованным делом, потому что после этого могут уйти ключевые сотрудники.

Чем более расплывчато определены права собственности на ресурсы и способности, тем большую важность приобретает относительная рыночная власть при решении вопроса о разделе доходов между фирмой и ее индивидуальными членами. В случае организационных способностей равновесие сил между фирмой и отдельными служащими зависит от взаимосвязи между навыками отдельных людей и организационными рутинными процедурами. Чем больше индивидуальных навыков и знаний впаяны в организационную рутину и чем больше они зависят от корпоративных систем и репутации, тем слабее позиция работника по сравнению с положением фирмы. И наоборот, чем больше организационная способность отождествляется с профессиональными навыками отдельных сотрудников, тем выше у них рыночная власть, если работник мобилен, а его навыки могут обеспечить такую же производительность другим фирмам, то этот сотрудник занимает достаточно сильную позицию и может претендовать на существенную долю своего вклада в добавленную ценность фирмы.

Поэтому многие компании любят подчеркивать командную природу своих способностей.