Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем
Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД
сочетаются максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) с низкой заботой о людях (1 балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные задачи можно решить только в том случае, если люди находятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производственные задачи. Это, как правило, педантичный профессионал, заранее знающий, как достичь высокого производственного результата, на достижении которого сосредоточены все его усилия. "Человеческий фактор" отстранен от вмешательства в производственные процессы. Для него характерны высказывания типа D.
Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безусловного подчи-
нения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекомендаций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствует о его слабости или недостаточно высокой компетентности.
Основное допущение формулы 9.1 - это "когда у меня достаточно полномочий, я могу навязывать свою волю другим, каким бы сильным ни было сопротивление".
Для менеджера типа 9.1 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в конф
ликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им
следует делать. Он ставит знак равенства между неповинове
нием и различием точек зрения. При разрешении конфликта
стремится в первую очередь навязать свою точку зрения, отвергая
аргументы подчиненных как неприемлемые. Полагая, что его
должность автоматически обеспечивает ему власть, он начи
нает произвольно пользоваться своими должностными права
ми. Он сообщает подчиненным о том, какая точка зрения является
руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.
Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в которой надо обязательно одержать победу над оппонентами. По сути в решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к "репрессивным мерам" и ведет борьбу за свои идеи "не на жизнь, а на смерть". Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и системы наказаний.
2. Инициативность. Руководитель задает тон всей пос
ледующей деятельности подчиненных. Налицо односторонняя
реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды,
задания и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено
на сохранение собственной инициативы: "Надо, чтобы ты сде
лал это и именно так, как я скажу".
Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомнительных предположениях:
1) регламентация действий подчиненных говорит о силе
руководителя;
2) консультации с подчиненными - признак слабости руко
водителя;
3) люди хотят, чтобы ими управляли.
3. Информированность. Охотно собирает данные о коли
чественных параметрах, объемных показателях, о соответствии
производственных процессов графикам и техническим харак
теристикам. Его кредо - "мне нужны факты". Поступая таким
образом, руководитель типа 9.1 "узурпирует" право оценивать
и интерпретировать информацию. Тем самым он лишает дру
гих возможности высказывать суждения, которые заставили бы
руководителя признать правоту подчиненного.
Воспринимает информацию с некоторой "опаской", так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.
4. Защита своего мнения. Руководитель типа 9.1, не ко
леблясь, заявляет всем окружающим независимо от их поло
жения о своем отношении к тому или иному вопросу. Его от
личает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу
этого данный руководитель, как правило, откровенный и искренний
человек.
Вместе с тем руководителю типа 9.1 часто присуща "черно-белая" философия. Занимая какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т.е. типичные безапелляционные высказывания: "все", "никогда", "невозможно" и т.п. Осторожность в суждениях, по его мнению, - это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчиненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение, говоря: "Зачем это надо?", "Биться головой о стенку?"
5. Принятие решений. Придает значение единоличному
принятию решений и никому не позволяет влиять на этот про
цесс, считая, что только он располагает достаточными знани
ями, опытом и полномочиями, необходимыми для принятия
решений. Поэтому исключает участие других в принятии ре
шений и предписывает подчиненным лишь функцию исполни
телей решений.
Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пересматривает его.
6. Критический анализ. Непременный атрибут поведенческого действия руководителя 9.1 - проверка выполнения качества рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчиненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблюдения, проверки исполнения и опроса окружающих.
Как только он получит информацию, метод критического анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода состоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувствовать вкус к самостоятельной оценке своих действий и выработать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает его по сути дела в послушного исполнителя воли руководства, т.е. в робота.
Поведенческие действия менеджера типа 1.9.В тенденции управления, описываемой формулой 1.9, минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с высокой заботой о работниках (9 баллов). Этот управленческий подход базируется на допущении о том, что требования, связанные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иногда прямо противоположны им.
Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: "Люди - это не товар, ценность которого можно измерить с помощью некоторой шкалы", поэтому мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 старается создать на работе все условия для удовлетворения личных и общественных потребностей работников.
Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарищества. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное - создать атмосферу доброжелательности.
Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно "давить" на людей, потому что любое давление заставит их сопротивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброжелательных и дружеских отношений в коллективе.
Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллективе поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что "если я добр к людям, то я им нравлюсь". Отсюда стремление такого менеджера быть в глазах окружающих приятным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.
Когда же подчиненные осознают подобную "доминанту" поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.
Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 является опасение отрицательной оценки или даже "бойкота" со стороны подчиненных. Чувство своей "ненужности" подчиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить критику в его адрес.
Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространяется на всю организацию, то в ней складывается атмосфера, характерная для "загородного клуба для избранных". Люди начинают работать с "прохладцей", и каждый начинает выбирать себе приятных напарников. Все внимание работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно.
В подобной ситуации будут страдать интересы производства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться "на завтра", а накопление нерешенных вопросов будет приводить к снижению производственных показателей.
Для руководителей типа 1.9 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. Менеджер типа 1.9 без колебаний принимает точку зрения, которую выражают окружающие при возникновении конфликтной ситуации. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:
а) отказ от имеющейся точки зрения;
б) "смягчение" остроты проблемы (отрицательные мо
менты "шлифуются", т.е. фактические данные трансформи
руются таким образом, чтобы сделать их восприятие безбо
лезненным);
в) предоставление другим возможности для выражения
своих мыслей;
г) создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть
на "дружеской ноге");
д) использование обещаний и извинений;
ж) "выпуск пара" - вовлечение третьих лиц и т.п.;
з) забывчивость - эта черта поведения, пожалуй, наиболее
характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди бывают весь
ма ненадежными, так как они могут не справиться с неприят
ным для них заданием.
2. Инициативность. Всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принимаются исходя из этого мотива. Менеджер типа 1.9 быстро отзывается на инициативные действия подчиненных, стремясь принять участие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавторитет.)
Сам избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или конец чему-либо. Он боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интересов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности.
Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и предприимчивых людей, но это внешняя сторона (иллюзия). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым "энтузиазмом" выполняют просьбу и подчиненного, и своего непосредственного руководителя. А дело; в том, что ответственность за проявленную инициативу несет1 кто-либо другой, а не сам руководитель. 258
3. Информированность. Подход, который предпочитает
руководитель типа 1.9, заключается в том, чтобы всегда быть
в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для
такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опа
сение потери общего языка с подчиненными из-за многооб
разия вопросов, которые он должен решить.
Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.
Глубина охвата информации незначительна, когда данные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в "невыгодную" для него ситуацию заставляет такого руководителя ждать, что информация поступит к нему "самотеком". Если же информация не поступает, то и не надо.
Суть вопросов (содержание информации) состоит в выясне- ' нии заданий или ожиданий окружающих. Руководитель типа 1.9, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все происходящее поверхностно.
4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение,
а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато,
неопределенно, избегая произвести отрицательное впечат
ление на окружающих. Та или иная точка зрения представ
ляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со
стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 вос
принимают как человека доверчивого и нерешительного.
5. Принятие решений. Для руководителя типа 1.9 пред
ставляет серьезную проблему, когда решения требует выше
стоящий руководитель. В этом случае, чтобы сохранить хо
рошие отношения с вышестоящим руководством, он старается
выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообща
ет подчиненным, что решение принято "сверху" и обжалова
нию не подлежит. Если он знает, что его решения будут ут
верждены и приняты, процесс принятия решения служит для
такого руководителя источником внутреннего удовлетворения.
Если решение затрагивает интересы нескольких подчиненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсуждение проблемы.
6. Критический анализ. Проявление тенденции к восприятию положительных моментов или "светлых сторон" проблемных ситуаций. Акцент на положительные стороны результатов работы благодаря "комплиментам" позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководитель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привлекать к ним внимание - значит обострять у них чувство собственной неполноценности.
В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель по сути идет "на поводу" у подчиненных.
Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам мало придает значения. Сохраняя так или иначе свое "присутствие" в организации и одновременно находясь "вне ее", руководитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.
Суть мотивации менеджера, ориентированного на формулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в организации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, чтобы удержаться в фирме.
Он стремится оказаться "в тени" и не привлекать всеобщего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чувства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя.
Сохранение столь "малопродуктивного" и "безликого" присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его кредо: "Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках - и ты защищен, потому что тебя не видно". Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих "следов". 260
Для руководителя типа 1.1 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение (управление) конфликтными ситуациями. Занимая руководящую должность, но не применяя "руководящих" действий, менеджер, придерживающийся формулы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром носит название "страусовой защиты", при которой проблем как бы не существует.
Приемы преодоления конфликтов:
а) "отход на задний план" - уйдет в отпуск, возьмет боль
ничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это
свидетельствует о самоустранении и равнодушии менедже
ра к делам фирмы и людям, работающим в ней. Поэтому он
никогда не оказывается "крайним";
б) сохранение нейтралитета. В конфликте практикует ка
кой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов.
В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий
ему безопасность. Менеджер типа 1.1 позволяет оппоненту взять
верх в споре или обсуждении, но при этом старается не со
здать впечатление того, что он "сдается". И если вопрос об
ращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, рас
плывчатые ответы, из которых нельзя сделать каких-либо
определенных выводов, например: "Здесь могут быть самые
различные варианты". И если кто-либо жалуется менеджеру,
то он либо игнорирует жалобу, либо дает понять, что "взял это
на заметку". Спорные вопросы "спускаются на тормозах";
в) разрешение "местной" инициативы. Предоставляет ини
циативу руководителям на местах, но принимает соответству
ющие меры предосторожности, чтобы не нести личной ответ
ственности за последствия местной инициативы;
г) тактика действенной позиции - не желая обидеть ни
ту, ни другую "фракцию", отмечает положительное и той и
другой стороны, т.е. "можно пойти по пути X, но и путь Y не
закрыт";
д) тактика "внутренней эмиграции" - это один из спосо
бов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использова
ние тактики проволочек... "Все образуется через несколько
дней . Однако эти несколько дней растягиваются на долгие недели или месяцы.
2. Инициативность. Руководитель типа 1.1 апатичен, и от
него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия
его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать
естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им
действия носят пассивный характер и не свидетельствуют о его
стремлении к самоутверждению. В некоторых случаях старает
ся переложить решение проблемы на плечи другого исполните
ля. Свою безынициативность оправдывает примерно таким об
разом: "Охватить все подразделения я не могу. Поэтому если я
побываю на одном объекте, то люди с другого объекта могут
обидеться на меня за невнимание к ним."
3. Информированность. Девиз руководителя в этой обла
сти звучит примерно так: "Чем меньше знаешь, тем лучше. Можно
всегда сослаться на то, что меня не информировали". Он пред
почитает остаться в своей "оболочке", не проявляя лишнего
"любопытства" к происходящему.
Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.
4. Защита своего мнения. Личное отношение руководи
теля к защите своего мнения сводится к формуле: "Посколь
ку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово,
чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку
зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений
по тому или иному поводу". Иногда под давлением он может
выражать свои убеждения в форме, которая не обязывает его
придерживаться существующей в этой связи фразы: "Вероятно",
"Я не уверен", "Полагаю, что Вы правы" и т.п.
5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае
имеет следующий вид: "Я здесь ничего не решаю, я только
работаю". Этим подчеркивается сознательный уход менед
жера от ответственности за принятие решений. Во многих
случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Ме
неджер типа 1.1 прибегает к тактике "выжидания", когда от
него требуется принятие решения.
6. Критический анализ. Менеджер типа 1.1 не испытывает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение действовать по своему усмотрению.
Поведенческие действия менеджера типа5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине системы ГРИД, где средняя, или промежуточная, степень заботы о производстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого - пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в производственную деятельность фирмы.
Сведение комплекса производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены обстановкой, существующей на предприятии, считая справедливыми предъявленные к ним требования.
Главная идея, которой руководствуется менеджер, состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всячески избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что менеджер не будет стремиться к максимизации либо производственных показателей, либо заботы о людях. Его целью будет установление равновесия между ними.
О руководителях типа 5.5 говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, имеют классический тип
"рубахи-парня". Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен некритически воспринимать традиции, прецеденты и существующую в организации практи-" ку, "ибо так принято в фирме". Формула мотивации такова: "Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован".
Для руководителя типа 5.5 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к разрешению конфликтных ситуаций связан с системой внутренних логических настроений. Он считает, что "выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента".
Приемы преодоления конфликтов:
а) опора на прошлый опыт - тщательное соблюдение при
нятого в организации порядка (уважение традиций, методов
руководства и свода неписаных законов коллектива);
б) выработка и соблюдение правил - правило устанавлива
ет уровень приемлемости и желательности поведения. Пользу
ясь правилами, люди снимают необходимость действовать по
своему усмотрению. Т.е. если все строят свое поведение по
определенным правилам, это уменьшает степень возможных
разногласий между ними;
в) уклонение от активной жизненной позиции. Занятие ме
неджером определенной позиции может привести к конфликту
с другими людьми. Не прибегает к "лобовой атаке", так как
после разрешения конфликта будут победители и побежденные,
а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не
бывает);
г) использование компромиссов (формы различны);
д) разъединение конфликтующих (формы различны: индиви
дуальная беседа, перемещение в другие отделы, секции и т.п.);
ж) примирение с "тупиком", т.е. "мы согласны с противоре-i
з) "дистанцирование" - избегает общения с конфликтующим работником или обсуждает с ним только те вопросы, по которым нет разногласий.
2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво
предопределяет все действия руководителя с ориентацией 5.5.
Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись
разумным и не противоречащим принятому порядку способом.
Все усилия распределяются равномерно.
Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. ("Лучше не надо", "Пусть другие попробуют", "Слишком смело" и т.п.).
3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех собы
тий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные ис
точники информации (это могут быть сплетни и слухи). Делает
это он для того, чтобы держать руку на "пульсе" жизни орга
низации. Влиятельные члены неформальной информационной
структуры считают такого руководителя "своим парнем". Ру
ководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым
чувством, "встроенным радаром", чтобы знать, что происхо
дит вокруг.
Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени, в какой предполагается их знание или ответственность за их выполнение, или в случае, если их знание позволяет добиться преимущества перед другими.
4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менед
жер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зре
ния. Если подчиненные не согласны с его точкой зрения, он
выбирает тактику "отступления" или смягчения своих форму
лировок, при этом иногда позволяет суждениям других работ
ников брать верх над его собственными (якобы "в интересах
дела"). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки,
аморфны и размыты.
Может твердо отстаивать "свою" позицию", говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита сво-
его мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или личной "безопасности".
Искаженная истина, ложь "во спасение" или полуправда могут использоваться им в качестве приемлемого средства достижения цели. Т.е. он жертвует искренностью отношений ради сотрудничества.
Затушевывание противоречий иногда может использоваться менеджером для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.
5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не ис
пытывает трудностей при принятии оперативных решений,
основанных на ранее "выкристаллизовавшихся" ожиданиях. Однако
процесс принятия решений становится трудным, если возмож
ный вариант решения может вызвать возражения со стороны
подчиненных, привести к постановке трудновыполнимых задач
для исполнителей или порождать новые, не проявлявшиеся ра
нее реакции работников.
Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты опроса мнения окружающих, "не высовывая головы наружу". Если решение окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, недостаточно глубокого изучения рыночных условий и т.п.
"Групповое мышление" будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.
6. Критический анализ. Модель подхода 5.5 к критическо
му анализу действий и поддержанию обратной связи базируется
на представлении о необходимости делать упор на все положи
тельное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение под
чиненных, выражение одобрения их действий и положительного
отношения руководителя к результатам работы.
Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о людях (9 баллов) и высокой заботы о производстве (9 баллов). В отличие от прочих типов менеджер типа 9.9 базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала Таким образом, налицо синтез двух приоритетов, т.е. их интеграция. 266
Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управленческого процесса, который удовлетворяет сформировавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.
В данном случае можно считать, что в "панели" управления 9.9 степень участия каждого работника в деятельности фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии организации.
В свою очередь руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. "Личный вклад во благо фирмы. Успех фирмы - мой успех".
Менеджер типа 9.9 избегает защищать эгоистические интересы за счет других работников или предприятия в целом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому такой менеджер относится к "боссу" точно так же, как он относится к коллегам и подчиненным.
Для руководителя типа 9.9 характерны следующие поведенческие элементы.
1. Разрешение конфликтных ситуаций. Многие профессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разрешение которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между работниками не возникает.
Приемы преодоления конфликтов следующие:
а) обеспечение участия работников на самых ранних ста
диях решения проблем;
б) четкая передача (без своей интерпретации) смысла
высказываний;
в) разработка единых критериев оценки;
г) конфронтация, позволяющая решить конфликт. Многие
конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно
истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отри-
! I
цать натянутость в отношениях. Конфронтация позволяет из бежать этих реакций. В данном случае под конфронтацие! понимается не "вооруженная" борьба, а контрастное сравнение д) учет потребностей и ожиданий работников. Часто кон-; фликт возникает, потому что один человек игнорирует личные потребности и ожидания другого человека;
ж) "вентилирование" - обсуждение спорных вопросов о
третьей стороной - арбитром;
з) "обратная связь" с нейтралами и их критический анализ.'
Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в свои»
противоречиях, что теряют способность объективно оценивать
свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной сто-*
роны играют определяющую роль.
2. Инициативность. Ориентация на формулу 9.9 предпо^
лагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен
проявить активность, энергичность и способность к выполне
нию значительного объема работы. Энергия менеджера направ
ляется на раскованное и творческое проявление инициативы, которая
побуждает подчиненных принимать активное участие в делах
организации.
Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить: "Это не моя проблема. Пусть ею займется кто-либо другой".
3. Информированность. Информированность и удовлетво
рение информационных потребностей руководителя носят все
сторонний и исчерпывающий характер. О таком руководителе
обычно говорят, что он "знает, о чем говорит" или "он в курсе
всех событий".
Менеджер типа 9.9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности - краеугольный камень в деятельности такого менеджера.
4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отста
ивать свое мнение обусловливает отношение к нему со сто
роны подчиненных и коллег как к человеку с сильной волей
и уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет
повышать вероятность того, что каждая точка зрения получит свою долю внимания.
5. Принятие решений. Решения могут приниматься и до
водиться до подчиненных экспромтом. Благодаря всесторонней
информированности менеджера и его способности к убеди
тельной защите своего мнения принимаемое им решение мо
жет казаться самоочевидным образом действия.
Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 направлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.
6. Критический анализ. Действенность критического ана
лиза характеризуется следующими свойствами:
а) преобладанием открытости и искренности, так как чле
ны коллектива являются непосредственными "конструкторами"
оптимальных решений;
б) ставит цель описывать происходящее и его следствия;
в) отражает связи между поведением работника и след
ствиями его действий.