Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и ре­ализации управленческих решений.

Более полное определение стиля руководства: относи­тельно устойчивая система способов, методов и форм прак­тической деятельности менеджера.

Понятие и характеристика стилей руководства

Вопросы для повторения

1.Назовите требования, предъявляемые к современному руководи­
телю.

2. В чем суть концепции ограничений?

3. Назовите и прокомментируйте 11 ограничений в деятельности
менеджера.

4. Какие этапы проходит в своем развитии трудовой коллектив?
Покажите их различия.

5. Как Вы понимаете власть?

6. Почему нужно делегировать права, ответственность и власть?

7. Как Вы понимаете баланс власти руководителей и подчиненных?

8. Назовите способы влияния руководителя на подчиненного.

9. Каковы сильные и слабые стороны убеждения?

10.Какие способы положительного влияния руководителя на подч»
ненных Вам известны?

11.Назовите основные виды темперамента и характеров личное!
ти, раскройте их содержание.

12.Как Вы понимаете авторитет менеджера?

13.Какие два источника (статуса) формирования авторитета Вам
известны?

14.Назовите и дайте характеристику разновидностей ложного авто­
ритета.

Литература

1.Вудкок М.. Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.
М., 1992.

3. Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. М.,
1992.

4. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руковод­
ство для высшего управленческого персонала. М., 1983.

5. Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. Сара­
тов, 1988.

6. Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 1982.

7. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. М., 1993.

8. Уиткин З.А. Профессия - менеджер. М., 1982.

9. Шейное В.Л. Как управлять другими. Мн., 1996.

10. Приходченко О.И., Оганесян А.Н. Методы оценки деловых ка­
честв руководителя. Мн., 1995.

ГЛАВА 10 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА

Понятие и характеристика стилей руководства Управленческая решетка ГРИД Элементы управления (поведенческие элементы) Характеристика поведенческих действий менеджера в системе ГРИД Дополнительные стили управления

Слово "стиль" греческого происхождения. Первоначаль­но оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении "почерк". Отсюда можно считать, что стиль руководства - это своего рода "почерк" в действиях менеджера.

Все определения стиля управления сводятся к совокуп­ности характерных для менеджера приемов и способов ре­шения задач управления, т.е. стиль - это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видно, стиль и метод руководства существуют в опре­деленном единстве. Стиль представляет собой форму реализа­ции методов руководства, принятую данным менеджером в соответ-

ствии с его личными, субъективно-психологическими характе­ристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства адекватен вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих впол­не определенными качествами. Кроме того, метод управления является более подвижным и чувствительным к новым потреб­ностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руковод­ства. Стиль как явление производственного порядка в определен­ной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ним в противоре­чие. Т.е. вследствие определенной автономизации стиль руковод­ства в качестве отражения устаревших методов управления мо­жет привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может исполь­зовать различные методы управления (экономические, организаци­онно-административные, социально-психологические).

Как видно, стиль руководства - явление строго индивиду­альное, так как он определяется специфическими характери­стиками конкретной личности и отражает особенности рабо­ты с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. Регламентируется стиль личными качествами ме­неджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, "почерк" руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так и не суще­ствует двух одинаковых менеджеров с одинаковым стилем ру­ководства.

Впервые вопрос о стилях руководства был рассмотрен К.Левиным, который выделил авторитарный, демократический и анархический стили* [3. С.96]. Данный подход и положен автором в основу классификации стилей руководства.

Для авторитарного (автократического) стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующе-

го, чтобы о всех делах докладывали только ему. Стилю при­сущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициати­ву подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никог­да не просит. Иными словами, основное содержание его управ­ленческой деятельности состоит из приказов и команд.

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же мето­дами. Т.е. вся власть сосредоточена в руках руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний подчинено его идеологии (все постоянно долж­ны быть на виду, рис. 10.1, а). Это создает напряженную об­становку, так как подчиненные в этом случае желали бы избе­жать тесного контакта с таким менеджером.

Рис. 10.1. Место руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б) при проведении деловых совещаний

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и професси­ональную культуру.

Таблица 10 1 Сравнительная характеристика авторитарного и демократического стилей руководства

Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, она, наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо увольнение "неугодных" явля­ется целью его управленческой деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: "Мы с тобой не сработаем­ся". В таких условиях естественно отсутствует удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль, стремится как можно больше вопросов решать колле­гиально, систематически информировать подчиненных о поло­жении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делеги­рует другим специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих реше­ний принимают участие все члены коллектива. 244

Демократичный менеджер при проведении деловых сове-1аний размещается, как правило, в середине групп. Это созда­ет непринужденную обстановку при обсуждении проблем раз­вития организации (рис. 10.1, б).

Как видно, приемы и способы воздействия на подчиненных у автократа и демократа существенно разнятся (табл. 10.1).

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность кол­лектива, а работникам предоставлена полная самостоятель­ность, возможность индивидуального и коллективного твор­чества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение, особенно если это угрожает его популярности. Отличает либералов безы­нициативность, неосмысленное исполнение директив выше­стоящих органов управления.

Из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций пассивен, можно сказать, "плывет по течению". Менеджер-либерал боится кон­фликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных.

Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрес­ти реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники тре­буют от него поблажек, которые он и делает, боясь испор­тить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а "дистанция" руководителя со своими под­чиненными на работе крайне незначительна. В конечном счете руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контро­лирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность нерезультативна. В конеч­ном итоге все сводится к технологии принятия управлен­ческих решений, в частности менеджер:

1) единолично принимает решение и извещает о нем ("чи­
стый автократ");

2) "внушает" решение;

3) высказывает свои мысли, идеи и предлагает задавать
вопросы;

4) предлагает пробное решение в качестве опытного об^
разца (модели) для решения;

5) раскрывает суть проблемы, дает указания, оценивает
предложения, принимает решения ("чистый" демократ);

6) устанавливает ограничения и просит сотрудников при­
нять решение;

7) позволяет подчиненным действовать без ограничений, уста­
новленных руководством "свыше" ("чистое невмешательство").

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность раз­личных стилей оценивалась в течение трех лет. Самые высо­кие результаты у коллектива, где преобладает демократичес­кий стиль руководства, и самые низкие - либеральный и авторитарный (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Эффективность различных стилей работы руководителя: 1 - авторитарный стиль; 2 - либеральный; 3 - демократический

Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль.

Следует иметь в виду, что каждый из указанных стилей "в чистом виде" встречается очень редко. Гибкость руководите­ля и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особеннос­тей ситуации. На этом положении основана система ГРИД [5].

10.2. Управленческая решетка ГРИД

В ГРИД [5. С.21] наглядно представлены различные спо­собы реализации полномочий руководителем. Действия ру-246

ководителя осуществляются в двух основных измерениях (рис. 10.3):

1) забота о производстве (ось X) - стремление к получе­
нию положительных производственных результатов;

2) забота о людях (ось У) - стремление руководителя к
достижению конечных результатов на основе доверия и ува­
жения работников, симпатии друг к другу, понимания и под­
держки. Это создание благоприятных условий труда, хода­
тайство о повышении зарплаты, премирование и т.п.

Взаимосвязь измерений для определения типов управления схематически может быть представлена в виде таблицы с 9-балльной оценкой. В таблице ГРИД 1 балл - это низкая степень измерения, а 9 баллов - высокая. Другие показатели обозначают промежу­точные степени того или иного измерения.

Рис. 10.3 Таблица для определения типов управления

Конкретный тип руководства базируется на конкретной системе допущений в отношении способов использования вла­сти и полномочий в интересах объединения людей в рамках трудового коллектива. Из всей совокупности типов руководства

можно выбрать пять, которые характеризуются индивидуаль­ными свойствами поведения руководителей.

9.1- максимальная забота об эффективности производства (9 баллов) сочетается с минимальной заботой о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1 отдает приоритет максимиза­ции производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать.

1.9 - минимальная забота о производстве (1 балл) соче­тается с максимальной заботой о людях (9 баллов). Основ­ное внимание уделяется сохранению дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.

1.1 - минимальная забота о производстве и о нуждах ра­ботников. Руководитель данного типа принимает лишь ми­нимальные усилия, которые требуются для того, чтобы со­хранить свое место в организации.

5.5 - это теория руководителя с философией "золотой середины". В ее основе лежит система допущений, обеспе чивающих мирное сосуществование руководителя и под чиненных.

9.9 - высокий уровень заботы о производстве синтезиро­ван высоким уровнем заботы о людях. В действиях руководи­теля типа 9.9 преобладают демократические приемы и спосо­бы решения производственных и личных задач.

Согласно системе ГРИД названные типы управления явля­ются основными. Однако в управленческой практике выделяют­ся еще три дополнительных типа управления. Их рассматрива­ют как сочетание описанных выше пяти "чистых" типов.

Патернализм (материализм) - это сочетание высокого уровня заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях, однако он носит не интеграционный характер, а до­полняющий. Приоритет отдается исполнительности.

Оппортунизм - сочетание любых или всех подходов к управлению, которые способны укрепить положение руководи­теля или дать ему определенные личные преимущества.

Фасадизм, как и архитектурное слово "фасад", означает лице­вую, фронтальную сторону здания. Управленческий фасад аналоги^

чен (фронтальная сторона может быть фальшивой, так как загора­живает то, что в действительности находится за ней).

Основные и вспомогательные типы управления.Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учиты­вать, что при изменении ситуации возможна адаптация и кор­ректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели по­ведения руководителей очевиден в том случае, если невоз­можно реализовать основной стиль руководства. Т.е. вспо­могательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликт­ной ситуации, выйти из которой традиционными средства­ми невозможно. Связь между основными и вспомогательны­ми моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с "непослушным" работником. Так, для начала он пытается "вразумить" его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жест­кую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руко­водитель снимает свои претензии в духе 1.1.