Матричная организационная структура управления

Таким образом, под организационной структурой уп­равления необходимо понимать совокупность управлен­ческих звеньев, расположенных в строгой соподчинен-ности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Структура и формы организаций

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Структура и формы организации

Типы организационных структур: линейная, функциональная, ли­нейно-функциональная (штабная), матричная Проектирование организационных структур

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределени­ем целей и задач управления между подразделениями и работ­никами организации. По сути, структура управления - это орга­низационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Внутренним выражением организационной структуры управ­ления является состав, соотношение, расположение и взаимо­связь отдельных подсистем организации. Она направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельны­ми подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следу­ющие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразде­ления, а также отдельные специалисты, выполняющие соответ-ствующие функции управления либо их часть. К звеньям уп­равления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких струк­турных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающи­еся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих зве­ньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Типовая пирамидальная структура управления организацией Организационные структуры управления отличаются боль­шим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. 46

В состав организации может входить одна фирма или не­сколько компаний, объединенных так называемой системой участия (для контроля за деятельностью организации достаточно, к примеру, владеть определенной долей ее акций).

Переход к рынку привел к образованию ряда новых орга­низаций. Наиболее распространенной организационной формой являются арендные. С их появлением централизованное управ­ление приобрело ограниченный характер. В связи с этим орга­низационная структура таких формирований строится с учетом полного хозрасчета и самоуправления.

Мировая практика показала, что в рыночной экономике наиболее жизнеспособны организации, работающие на основе широкого привлечения заемного капитала. В связи с этим по­явились такие формы организаций, как общества с ограни­ченной ответственностью. Они создаются юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности.

Совместные предприятия создаются на основе вложения капитала отечественных и иностранных партнеров, совместно осуществляющих хозяйственную деятельность, управление организацией и распределение прибыли. Создание совместных предприятий направлено на привлечение в экономику современных видов оборудования и технологий; материальных и финансовых ресурсов, а также управленческого опыта; на насыщение рын­ка качественными товарами; решение проблем конкурентоспо­собности продукции.

Акционерное общество - организационная форма объе­динения средств организаций и граждан в целях осуществле­ния хозяйственной деятельности. Акционерное общество име­ет уставный фонд, разделенный на определенное число акций, равное номинальной их себестоимости, несет имущественную ответственность по обязательствам только своим имуществом. Общая номинальная стоимость акций составляет уставный фонд.

Холдинговые компании - держательские компании, созда­ваемые с целью владения контрольными пакетами ценных бумаг, главным образом промышленных фирм. В данном случае пре­обладает функция контроля* поскольку, контролируя промыш-

ленную компанию, которая имеет участие в ряде других фирм и кредитно-финансовых учреждений, можно полностью или частично контролировать всю цепь этих компаний.

Существуют и другие формы организаций, отличающиеся содержанием и пропорциями функций, структурой и степенью централизации управления. Поэтому организационная структу­ра организации и ее управление не являются чем-то застыв­шим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соот-j ветствии с изменениями внешней среды.

3.2. Типы организационных структур

В зависимости от характера связей между подразделени­ями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления(рис.3.2). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единона­чальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и со­средоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчи­ненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый их которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает реше­ния, связанные с управлением данным объектом. Оценка ре­зультатов деятельности в линейной структуре управления име­ет вид треугольника (см. рис. 3.2).

Поскольку в линейной структуре управления решения пере­даются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной организации (например, зав.секцией, начальник

отдела, директор магазина; или мастер участка, инженер, на­чальник цеха, директор предприятия). В данном случае дей­ствует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руково­дителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отда­вать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непос­редственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника. Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 3.3.

Рис. 3.2. Схема линейной структуры управления по принципу "результат - треугольник"

гис. з.з. Схема линейной организационной структуры управления

Как видно из рис. 3.3, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в не­больших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функци­ональных проблем, требующих узких, специальных знаний.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.1).

Таблица 3 1

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. <

Функциональная организационная структура управ*! ления организацией(рис. 3.4). Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, 50

Рис 34 Схема функциональной организационной структуры управления

специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного уп­равления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на вы­полнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со среднего уровня по функциональному кри­терию. Отсюда и название - функциональная структура управ­ления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рис. 3.4, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 3.3), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за опре­деленное направление (например, планирование и прогнозиро­вание). Такая функциональная специализация аппарата управ­ления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.2).

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-фун­кциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура уп­равления(рис.3.5). При такой структуре управления всю пол­ноту власти берет на себя линейный руководитель, возглав­ляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих реше­ний, программ, планов помогает специальный аппарат, со­стоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). 52

Таблица 3.2

В данном случае функциональные структуры подразделе­ния находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руко­водителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредствен­но через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Рис. 3.5. Схема линейно-функциональной (штабной) организационной

структуры

Таким образом, линейно-функциональная структура вклю­чает в себя специальные подразделения при линейных руково­дителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои по­ложительные моменты и недостатки (табл. 3.5).

Таблица 3.3

(рис. 3.6). Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-це­левой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение опреде­ленной целевой задачи, в решении которой участвуют все зве­нья организации.

Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется не столько на совершенствовании отдельных подразделений, сколько на интеграции всех видов деятельности, создании условий, благоприятствующих эффективному выполнению целевой про­граммы. При этом руководители программы несут ответствен­ность как за ее реализацию в целом, так и за координацию и качественное выполнение функций управления.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производство, сбыт, снабжение и т.д

В рамках программно-целевой структуры (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами). 54

Рис. 3.6. Схема матричной структуры управления

Как видно из рис. 3.6, в установившуюся линейно-функцио­нальную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отноше­ния, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее как двух руководителей, но по разным вопросам.

Управление программами осуществляется специально на­значенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное до­стижение ее целей. При этом руководители высшего уровня ос­вобождаются от необходимости принимать решения по теку­щим вопросам. В результате этого на среднем и нижнем уровнях повышается оперативность управления и ответственность за качество исполнения конкретных операций и процедур, т.е. за­метно повышается роль руководителей специализированных под­разделений в организации работ по четко определенной программе.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в ос­новном определяет, что и когда должно быть сделано по кон­кретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки (табл. 3.4).

Таблица 3 4

Создание матричной организационной структуры управле­ния организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных из­делий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффек­тивности производства.

3.3. Проектирование организационных структур

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача

создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла орга­низации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и дос­тигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка эффективности.

Первый этап - анализ оргструктур. Анализ действую­щей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

принципы управления - соотношение между централи­зацией и децентрализацией (сколько и какие решения прини­маются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управ­ления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномо­чий и ответственности, выделение в самостоятельные струк­туры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического пла­нирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контро­ля за качеством продукции, привлечение работников к уп­равлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность - изменение технологичес­кого процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в де­ятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии орг­структуры от происходящих изменений внешней среды.

Второй этап - проектирование оргструктур. Методи­ческие подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий - предполагает использование опыта проекти­
рования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный - базируется на изучении предложений
экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от постав­
ленных задач) либо сами спроектировать варианты организа­
ционной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разра­
ботанные проектировщиками структуры;

3) структуризации целей - предусматривает выработку
системы целей организации и ее последующее совмещение с
разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура
управления строится на основе системного подхода, который
проявляется в форме графических описаний этой структуры с
качественным и количественным анализом и обоснованием
вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования - позволяет чет­
ко сформулировать критерии оценки степени рациональности
организационных решений. Его суть состоит в разработке фор­
мализованных математических, графических или машинных
описаний распределения полномочий и ответственности в орга­
низации.

В процессе проектирования оргструктур управления орга­низацией, как правило, решаются следующие задачи: опреде­ление типа структуры управления; уточнение состава и коли­чества подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер сопод-чиненности между звеньями организации; расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функ­ции для каждого структурного подразделения, потоки инфор-

мации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответствен­ность и права подразделений и работников.

Вместе с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструкту­рам, и принципах их построения.

Требования к организационной структуре

1.Оптимальность. Структура управления признается оп­
тимальной, если между звеньями и ступенями управления на
всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наимень­
шем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том,
чтобы за время от принятия решения до его исполнения в
управляемой системе не успели произойти необратимые отри­
цательные изменения, делающие ненужной реализацию приня­
тых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления долж­
на гарантировать достоверность передачи информации, не до­
пускать искажений управляющих команд и других передава­
емых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе
управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нуж­
ный эффект от управления достигался при минимальных зат­
ратах на управленческий аппарат. Критерием этого может
служить соотношение между затратами ресурсов и полез­
ным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с
изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность
ее основных свойств при различных внешних воздействиях,
целостность функционирования системы управления и ее эле­
ментов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании со­блюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максималь­ное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей оргструктуры
(состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на измене­
ния в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому
подразделению, которое располагает наибольшей информацией
по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата уп­
равления ко всей системе управления организацией в целом и
к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных организациях (с учетом специфики их работы) используются и другие принци­пы построения оргструктур, наиболее полно отражающие осо­бенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии: аналитическую (изучение существую­щей практики и требований к построению оргструктур); проек­тную (проектирование (моделирование) структуры управления); организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).