Недостатки оклада

Вознаграждения

Существует семь основных методов вознаграждения персонала. Комбинируя эти

способы, вы создадите эффективную систему вознаграждений, которая поможет вам в

достижении своих целей. Эта глава посвящена анализу этих методов, их сильным и

слабым сторонам и особенностям применения каждого из них. При создании своей

системы вознаграждений используйте подходящую вам комбинацию этих методов. Нап­

ример, вы можете предложить своим работникам оклад плюс систему бонусов или ко­

миссионных от продаж сверх определенного объема.

1. Оклад

Оклад — э т о система фиксированных почасовых, поденных, понедельных или поме­

сячных выплат. Сумма выплат может изменяться в зависимости от рабочих часов, но она

не зависит от количества продаж, которые совершил агент.

Преимущества оклада

· Система легко управляется.

· Стимулирует лояльное отношение служащих к компании.

· Предсказуема как для работников, так и для работодателя.

· Как работодатель, вы замыкаетесь на платежной ведомости. Произошла продажа

или нет — вы платите.

· Согласившись выплачивать оклад, вы рискуете производительностью труда новых

работников. Вы им платите независимо от того, заработали они эти деньги или нет.

· Гарантированная оплата может создать слишком высокий уровень комфорта, при­

вести к самодовольству. Если продавец не может повлиять на сумму, которую он у

вас зарабатывает, у него пропадает стимул к повышению эффективности своего

труда.

Лучший способ использования

· Оклад хорош при торговле через магазин. Клиенты приходят сами, будучи уверен­

ными в необходимости приобретения того или иного товара, что сводит инициа­

тивность продавцов к нулю. Зато менеджер в состоянии легко контролировать вре­

мя, отношение и подход к работе своих подчиненных.

· Оклад хорош в тех ситуациях, когда цена товара настолько низка, а объем продаж

настолько высок, что становится невозможным или непрактичным проводить под­

счет комиссионных.

Основы эффективных продаж

2. Задаток

«Задаток» — это аванс от ожидаемых комиссионных. Это похоже на заем с ежене­

дельным вручением заработанной суммы. Теоретически «заем» должен быть возвращен

из комиссионных, когда они будут заработаны.

Преимущества заема

· Задаток выравнивает доход продавца так, что он может рассчитывать по крайней

мере на определенную сумму.

· Задаток дает новым работникам для начала немного наличных, что позволяет им

преодолеть период, пока не начнутся реальные продажи.

Недостатки задатка

· Как и в случае с окладом, обязательство выплатить задаток означает, что вы долж­

ны сразу выложить деньги. Если вы только начинаете и ваши средства ограниче­

ны, — это может быть проблемой.

· Как и в случае с окладом, вы можете просто потерять деньги, если новый работник

оказывается неспособным к торговой деятельности. Теоретически, вы можете

взыскать с него задолженность в судебном порядке, но на практике это почти не­

возможно. Размер суммы зачастую настолько мал, что не привлечет интереса юрис­

тов, но, даже если вы выиграете процесс, остается вопрос — способен ли человек

отдать вам эти деньги? Он может иметь других, более ранних кредиторов, он мо­

жет просто не иметь денег, он может переехать в другой штат под другую юрисдик­

цию. Все это превращает попытку взыскания денег в судебном порядке кошмар­

ной и абсолютно бессмысленной авантюрой.

3. Комиссионные

Комиссионное вознаграждение выплачивается работнику в процентах от цены про­

данного. (В некоторых случаях комиссионная цена основывается на оптовой цене.) Пос­

кольку этот процент зависит от сферы вашей деятельности и от клиентуры, с которой

работает данный агент, конкретная процентная ставка обычно согласовывается в инди­

видуальном порядке.

Комиссионные могут иметь прогрессирующий характер. Например, вы можете пла­

тить пять процентов до определенного уровня продаж, затем шесть — до следующей

«ступеньки», затем семь — и т. д. Вы можете просто не выплачивать комиссионные, пока

не достигнут некоторый заранее оговоренный уровень продаж. (Если вы выплачиваете

комиссионные совместно с окладом или задатком, то ваша система может быть построе­

на таким образом, чтобы выплата комиссионных происходила только после погашения

задолженности по окладу или задатку.)

Некоторые компании практикуют «срезание» комиссионных, чтобы агенты не мог­

ли заработать больше определенной суммы. Это пример своеобразной «щедрости в ме­

лочах». Росс Перот ушел из компании IBM, когда узнал, что если бы он получал неогра­

ниченные комиссионные, то сумма, которую он должен был получить только за февраль,

сравнима с его годовым заработком в системе ограниченных комиссионных компании.

Подобная недальновидная система «поощрений» способна привести к потере самых

ценных работников. Как сказал один мудрый менеджер, «Назови мне день, когда мои

заработки будут ограничены, и я тебе скажу, когда перестану добросовестно относиться

к работе».