Вам нужно выполнить

Определение работы, которую

Развитие системы продаж внутри организации

Но достаточно о внешних каналах реализации. Сейчас мы сфокусируемся на другом

выборе — расширении вашего собственного штата продавцов. Вы действительно можете

расширить (или создать) такой штат вместо того, чтобы доверять дилерам, коммивояже­

рам и так далее. (На практике, однако, если вы торгуете, привлекая большие маркетинго­

вые силы, вам все равно понадобится собственный штат торговцев, который будет про­

давать ваш товар этим большим фирмам).

Расширяя ваш внутренний штат, вы встретитесь с несколькими проблемами. Эти

проблемы будут подробно рассмотрены ниже:

· Кого нанимать? Как нанимать лучше всего? (Это будет рассмотрено в этой части.)

· Как организовать зарплату и систему поощрений продавцам, чтобы заставить их

хотеть работать для вас (с ударением на обоих словах «хотеть» и «работать»)? Если

квалифицированные торговцы не захотят к вам присоединиться — вы не достигне­

те прогресса. Кроме того, необходима система оплаты, которая поможет продав­

цам чувствовать себя настолько уверенно, что у них не будет мотивации проявлять

интерес к сотрудничеству с другими. (Мы рассмотрим систему поощрений в 10

части.)

· Как управлять вашим торговым штатом (будь это один человек или сеть, достига­

ющая национальных размеров). Раз уж вы берете одного человека, вы становитесь

менеджером (управляющим). Вы можете управлять методом проб и ошибок, пыта­

ясь «на ощупь» добиться успеха. Либо вы будете делать это правильно и поможете

людям и организации использовать их потенциал полностью. (Мы рассмотрим эти

вопросы в 11 части.)

Глава 36

Одно из основных утверждений, приведенных в предыдущих частях этой книги,

гласит, что для того, чтобы продавать эффективно, вы должны начать с определения (с

помощью покупателя) существующих проблем и только после этого предлагать ваш

товар в качестве решения этих проблем.

Теперь подход остается во многом тот же, но с поворотом на 180 градусов: при найме

людей, вы сперва должны определить свою цель (т. е. что должно получиться в результа­

те) и только после этого думать о фактическом механизме найма.

Очевидная тема, зачастую остающаяся без должного внимания, — к а к начинающий

предприниматель может обнаружить некомпетентность своего персонала. Вы встречаете

кого-то с репутацией «суперторговца» и кто как раз случайно без дела. Или у вас есть

шурин, о котором сообщают, что он великий продавец. Вы в состоянии обалдения от

просмотра и оценки бесчисленных претендентов поддаетесь импульсу и говорите: «На­

нимайте». Но это только снимает ваше напряжение, и то на время.

Позднее вы осознаете, что в действительности вам вообще не нужен торговец, что

вы должны были нанять кого-то с иными навыками.

Или, будучи все еще переутомлены (как бывают все новые предприниматели), вы

встречаете человека, который является вашей копией. Кого-то, с именно таким соедине­

нием опыта и мастерства, как у вас. Кажется, мечта стала явью, и вы снова говорите:

«Нанимайте». Но проходят недели и месяцы, и вы понимаете, что сделали заурядную и

грубую ошибку найма в собственном образе. Теперь оба — в ы и ваша копия —хотите

работать в лаборатории, мечтая о больших новых разработках, но продавать их некому.

Или, может быть, вы оба пойдете продавать и некому будет делать административную

рутинную работу, решать организационные вопросы — т а к и е, как погрузка товаров,

ведение счетов и так далее.