Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту организации:

• неумение принять адекватные контрмеры приводит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существующий в организации порядок действий этого не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, задачи новы, информация, которую нужно освоить и изучить, идет потоком. Организации угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возникает угроза всеобшей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, аъусловиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, начинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной работы — производства, сбыта, распределения.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабильности для нее может приблизиться к значению 5, она должна заняться подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности (рис. 4.) .

Характерные черты этой системы :состоят в следующем!

1.В условиях стратегической неожиданности включается коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации.

2.На время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности руководства; одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации; другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов; третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3.Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а)руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения или группы стратегического действия, а не планирования;

б)связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме звезды, напрямую:

в)группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках в рамках общей стратегии

4.Оперативные группы и связи между ними формируются заранее и проходят испытания.

5.Связи проходят испытания в некризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно (тренинг взаимодействия групп).

Перекрещивающиеся линии показывают, насколько те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

Вывод:

Приведенные системы стратегического управления предприятием нельзя рассматривать как взаимозаменяемые. Определяющими для организации при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Последовательность действий при выборе системы управления для организации представлена на рис. 5.