Особенности стратегического управления

В статье журнала Fortune, где приводятся результаты опроса консультантов по менеджменту, говорится, что компании последовательно реализуют менее 10% стратегий. Западные эксперты называют эту цифру «сильно завышенной» и указывают на бессмысленность разработки стратегии, которую нельзя воплотить на практике. Подобной статистики для российского бизнеса пока нет. Согласно некоторым оценкам, стратегический план как документ есть только у 10% российских компаний, и только в 5% компаний этот план читал кто-либо кроме разработчика и непосредственного заказчика. Процент осознанно реализованных стратегий, предположительно, близок к нулю.

Парадоксально, но неправильная стратегия все же лучше, чем ее отсутствие. Хороша стратегия или плоха, она является гарантией того, что в компании не будет хаотического метания из стороны в сторону и «разбазаривания» ресурсов. Стратегический план, понятный и доступный менеджерам любого уровня, должен существовать в каждой компании, как и инструменты контроля за его выполнением.

Однако системы управления многих компаний ориентированы на выполнение краткосрочных, тактических задач. Для принятия решений в таких системах используется преимущественно финансовая информация. Это не только российская практика – так работают компании во всем мире.

В обзоре исследования двухсот крупнейших компаний, проведенного консалтинговой фирмой Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine, были выявлены некоторые особенности типичных систем управления по показателям, которые препятствуют выполнению стратегических задач:

• Стратегия не известна сотрудникам, или они не знают, что с ней делать. По данным обзора, в ведущих компаниях мира только 40% руководителей среднего уровня и менее 5% рядовых сотрудников имеют ясное представление о целях своего предприятия, то есть о собственном будущем;
• Системы вознаграждения и мотивации сотрудников привязаны не к стратегическим целям, а к небольшому количеству годовых финансовых показателей. Лишь для 50% высших руководителей, 20% руководителей среднего уровня и менее 10% рядовых сотрудников цели и вознаграждение связаны со стратегией;
• Бюджеты формируются исходя из текущих, а не стратегических задач. Так, только 43% предприятий обеспечивают тесную связь долгосрочной стратегии и годового бюджета;
• Основное внимание руководителей приковано к краткосрочным показателям эффективности, обычно описывающим прошедшие события.
• Существующая стратегия является несбалансированной и не рассматривает предприятие с нескольких сторон. Например, она может содержать глубокие проработки в маркетинге и совершенно забывать, что для реализации любых маркетинговых идей нужна сильная команда и отлаженные бизнес-процессы.

На основе этих данных, авторы исследования делают вывод: нельзя управлять стратегическими действиями с помощью системы, разработанной для тактических операций. Для решения таких задач требуется система, позволяющая

• выделить стратегические цели и перевести их на уровень операционной деятельности,
• донести стратегию до каждого сотрудника в формализованном виде,
• разработать единый язык для делегирования ответственности и контроля выполнения стратегических задач.

· 1.1.4. История сбалансированной системы показателей

·
Рисунок 3. Роберт Каплан

·
Рисунок 4. Дейвид Нортон

· В конце XX века профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Каплан и консультант по вопросам управления Дэйвид Нортон попытались ответить на «классический» вопрос любого бизнеса: «что нужно сделать компании, чтобы быть успешной». Ответ оказался удивительно простым для понимания и одновременно сложным для выполнения: «в современном мире выигрывает только та компания, которая развивается в соответствии со своей стратегией».

· В качестве инструмента для реализации и мониторинга исполнения стратегии они предложили сбалансированную систему показателей (ССП), концепция которой впервые была описана в статье журнала Harvard Business Review в начале 90-х годов и затем расширена в книгах «Сбалансированная система показателей» (1996), «Организация, ориентированная на стратегию» (2001),«Стратегические карты» (2003).

·
Рисунки 5-7. Книги Д. Нортона и Р. Каплана, посвященные сбалансированной системе показателей