Стратегическое планирование на предприятии

Виды планов производства и их краткое содержание

Сущность и содержание производственного планирования

Тема 5 - Планирование производства

Планирование – одна из важнейших функций управления производством, так как это прежде всего процесс разработки и принятия решений, позволяющих обеспечивать эффективное функционирование и развитие предприятия в будущем. Планирование является непрерывным процессом в силу двух существенных причин. Во-первых, достижение поставленных целей требует разработки новых. Во-вторых, неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире влекут за собой необходимость корректировки целей, согласования их с реальными ситуациями. Возникает необходимость прогнозирования возможных изменений бизнес - среды в ходе планирования, так как любое управленческое решение и последствие его осуществления будут настолько эффективными, насколько правильно были сделаны прогностические оценки будущего. Это указывает на то, что планирование и прогнозирование производства представляет собой два этапа единого процесса.

Объектами плановых решений являются: постановка целей и выработка стратегии предприятия, распределение и перераспределение ресурсов в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий деятельности, определение необходимых стандартов и т.п. Принятие таких решений является содержательной стороной процесса планирования в широком смысле слова.

Планирование в узком понятии сводится к составлению специальных документов – планов, программ, графиков и т.п., определяющих конкретные действия предприятия и его подразделений по достижению стоящих перед ними целей в рамках предстоящего (планового) периода.

Производственное планирование решает следующие задачи:

- формулируют цели деятельности предприятия и конкретные задачи по их достижению;

- связывает все направления деятельности от маркетинговых исследований рынка до сбыта продукции;

- охватывает как основные, так и вспомогательные и обслуживающие процессы;

- создает основу для развития производственной структуры и системы управления ею;

- не допускает неопределенности действий подразделений предприятия;

- формулирует систему стандартов и показателей, с помощью которых проводится оценка результатов деятельности предприятия и стимулирования работников.

Производственное планирование представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда последовательно осуществляемых этапов:

1. Постановка целей и задач. Предполагает построение дерева целей, которые необходимо достичь предприятию для обеспечения заданной эффективности. Ориентировочно устанавливаются сроки решения задач и потребное количество ресурсов для их осуществления.

2. Разработка планов. Включает составление специальных планов по достижению каждой цели в отдельности. При этом конкретизируются сроки выполнения каждого плана, и производится их увязка по горизонтали (одинаковые сроки реализации) и по вертикали. Параллельно производится распределение имеющихся у предприятия ресурсов.

3. Разработка бюджета. Составляется план доходов и расходов предприятия, что позволяет выявить и устранить возможный дисбаланс между потребностями и располагаемыми ресурсами.

4. Конкретизация планов. Осуществляется разработка конкретных организационных мероприятий по реализации планов.

В науке и практике управления производством существуют различные подходы к определению видов планов, разрабатываемых на предприятиях. Общность этих подходов представляется в выделении трех уровней разработки по времени:

- перспективные планы;

- среднесрочные планы;

- краткосрочные планы.

Перспективные планы можно отнести к стратегическому планированию. Остальные же будут представлять тактическое планирование.

Перспективные планы охватывают временной период от 5 до 15 лет. Конкретный срок определяется тем видом деятельности, для которого он разрабатывается. Такие планы чаще всего представляют собой отражение общей стратегии предприятия. Вместе с тем могут разрабатываться и такие долговременные планы, которые нацелены на решение отдельных самостоятельных (функциональных) стратегий предприятия. В этом случае они являются составной частью стратегического плана и включать в себя: стратегию взаимодействия продукт – рынок (стратегический маркетинг); оценку тенденций изменения товарного ассортимента продукции и видов деятельности фирмы; необходимость развития новых мощностей или создания дочерних предприятий; перспективы кадрового и социального развития и.т.д.

Среднесрочные планы предприятия представляют собой, в основном, документы технико-экономического содержания. Они разрабатываются на базе принятого перспективного плана и представляет собой его конкретизацию и детализацию. Такие планы разрабатываются в каждом подразделении предприятия. Они базируются на изучении и анализе предшествующих периодов производственно-хозяйственной деятельности предприятия, оценке и анализе внутренней среды предприятия, факторов внешнего влияния, ситуации на рынке продукции. Такие планы определяют объемы производства и продаж, потребности в трудовых ресурсах, фонд заработной платы, себестоимость продукции, рентабельность, ожидаемые финансовые результаты и т.п.

Среднесрочные планы могут иметь форму бизнес-плана, годового производственного плана или другого документа, в котором основным разделом выступает производственная программа. Кроме того, среднесрочный план может быть представлен в виде инвестиционного проекта.

Краткосрочные планы разрабатываются на короткие отрезки времени (до одного года) и также, как и среднесрочные, могут иметь технико-экономическую направленность. В этом случае основным содержанием таких планов будет: объем производства и продаж; загрузка мощностей; обеспечение потребности в ресурсах; вопросы финансирования; социальное развитие коллектива и т.д.

В основном же, краткосрочное планирование представляет различные формы оперативно-производственного планирования. Они разрабатываются предприятием в целом и отдельными подразделениями его на период от полугода до 1 смены в форме так называемых календарных или рабочих планов. Такие планы обычно состоят из трех основных элементов:

- производственных программ цехов, участков, рабочих мест, отражающих реальную загрузку производственных мощностей;

- оперативных заданий этим подразделением;

- планов- графиков движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке производственного процесса.

Наиболее короткий временной период охватывают документы оперативно-календарного планирования. Особенности их содержания будут рассмотрены в теме: «Оперативное управление».

Всамом общем плане стратегия определя­ется как способ достижения долгосрочных целей организации. Само слово «стратегия» (в переводе с греческого — искусство развертывания войск в бою) имеет военное происхождение: это наука и искусство военного командования, примененное к планированию и управлению крупномасштабными боевы­ми операциями. Старейшие школы формирования стратегии были заложены в первых трактатах (вышедших из печати более двух с половиной тысячелетий назад), в которых обсуждается выбор оптимальной стратегии в контексте военного сражения (условия атаки противника, методы защиты собственных пози­ций). В последние десятилетия понятие стратегии широко вошло в обиход специалистов в области управления, в теорию и практику менеджмента. Известны сотни различных моделей планирования. У каждой фирмы имеется собственная модель. Но большинство из них сводится к одним и тем же основным идеям. Например, школа планирования рассматривает формирование страте­гии как формальный процесс (И. Ансофф, П. Лоранж, Дж. Стейнер и другие, 1970-е гг.). Стратегическое управление понима­ется здесь как последовательность формализованных этапов управленческой деятельности: постановка стратегической задачи, внешний и внутренний аудит, оценка разработанной стратегии, детальная проработка стратегических планов и тактическое планирование, контроль за реализацией планов. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегиче­ского процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же за практическую сторону ложится на плечи кадровых плановиков. При завершении процесса стратегии предстают полностью готовыми, операционализированными и превращенными в бюджеты, планы и программы действий. В конце 1980-х гг. концепция этой школы дополнена идеей сценарного планирования (особая заслуга компании Shell), a в 1990-е гг. — идеями стратегического контроля. Заслуга этой школы состоит в формализации и конкретизации результатов процесса стратегического управления. В качестве примера, приведем итоговую модель Джорджа Стейнера из книги «Планирование высшего руководства» (Steiner, 1969) (см. Рисунок 5).

Предпосылки Планирование Осуществление и проверка

Рисунок 5 – Модель стратегического планирования Дж. Стейнера

В настоящее время термин «стратегия»обозначает оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных целей организации.

Процесс стратегического управления включает восемь этапов (см. Рисунок 6).

SWOT - анализ

Рисунок 6- Процесс стратегического планирования