Тема № 3: ІННОВАЦІЙНИЙ ПРОЦЕС

Мета: проаналізувати механізм інноваційного процесу, методи пошуку і генерування нових ідей; з’ясувати роль творчого мислення в перетворенні проблем на ресурси; визначити аспекти аналізу та оцінювання інновацій.

План:

1. Механізм інноваційного процесу.

2. Методи пошуку і генерування нових ідей.

3. Перетворення проблем на ресурси.

4. Методи стимулювання інновацій.

5. Аспекти аналізу та оцінювання інновацій.

Література:

Основна:

1. Актуальні проблеми соціальної роботи : монографія. – Черкаси : ФОП Чабаненко, 2011. – 320 с.

2. Актуальні проблеми теорії і практики соціальної роботи на межі тисячоліть : монографія // Соціальна робота. – Кн. 1. – К. : УДЦССМ, 2001. – 344 с.

3. Інновації в соціальних службах : навч.-метод. посібник / за ред. Т. Семігіної. – К. : Школа соц. роботи ім. В.І. Полтавця, 2002. – 167 с.

Механізм інноваційного процесу. Інноваційним процесом називають процес пошуку або винайдення нової ідеї, її розробки та експериментальної апробації (первинного запровадження), розповсюдження та використання. Період від зародження ідеї до практичного її втілення називають інноваційним циклом. Управління інноваційним процесом потребує вирішення таких завдань:

1) розуміння необхідності управління;

2) знання стратегії управління в перехідний період;

3) ознайомлення з методами подолання опору в організації;

4) знання етапів планування та здійснення змін.

Інноваційний процес убирає в себе інноваційну діяльність, що спрямована на використання наукового знання і практичного досвіду з метою вдосконалення існуючої практики (наприклад, соціального обслуговування). Інноваційний процес уключає в себе такі етапи реалізації:

ü інноваційний задум;

ü проект;

ü план;

ü оцінка;

ü експеримент і впровадження.

Етапи реалізації інноваційного процесу (за В. Нечипоренко):

ü усвідомлення загальної концепції інноваційної діяльності колективу;

ü аналіз та оцінка наявної соціально-педагогічної практики;

ü виявлення потреби в певному нововведенні;

ü пошук у межах існуючої практики нововведення, яке б відповідало даним потребам, або розробка власного нововведення та його наукове обґрунтування;

ü координація спроектованого нововведення в системі педагогічних елементів;

ü технологізація нововведення;

ü планування процесу запровадження нововведення;

ü передбачення можливих ускладнень на шляху запровадження нововведення;

ü матеріально-технічне, інформаційно-методичне та організаційно-кадрове забезпечення нововведення;

ü апробація нововведення;

ü контроль та оцінка ефективності нововведення;

ü внесення корективів у практику застосування нововведення, його модифікація;

ü методологічне і теоретичне узагальнення результатів реалізації нововведення;

ü поширення та системне запровадження нововведення в соціально-педагогічну практику;

ü аналіз та оцінка соціально-педагогічної практики з урахуванням запровадженого нововведення.

Організація інноваційної діяльності може бути ефективною лише тоді, коли при цьому забезпечено системний підхід. Для успіху впровадження нововведення необхідно зважати на важливість групового прийняття рішень, ефективної комунікації, підготовки, а в разі потреби – навчання персоналу виконанню нових функцій.

Методи пошуку і генерування нових ідей. До таких методів у соціальній роботі відносимо: звернення до газетних джерел, використання баз даних, зв'язок зі спеціалістами та експертами. Генерування ідей може відбуватися через організацію інноваційних ігор або інших видів колективної творчості.

Спілкуйтесь і думайте. Думайте і спілкуйтесь. Фактично ці два слова і дають відповідь на запитання: звідки беруться ідеї? Можна ускладнити відповідь, але тоді виникнуть два види джерел генерування ідей – індивідуальні (внутрішні) і зовнішні. До внутрішніх віднесемо потенціал лідера соціальної організації, сукупний генератор ідей колегіального органу, ініціативу учасників організації. Серед головних зовнішніх джерел можна відзначити: ідеї, що нав’язуються донорськими та спонсорськими організаціями, ЗМІ, асоціації та спілки організацій, експерти, клієнти організацій.

Практика накопичила безліч методів організації колективного прийняття рішень. Найбільш поширеним є мозковий штурм, коли кожен публічно висловлює свої ідеї, які відразу ж розвиваються і доповнюються іншими. Цей метод потребує повного розкріпачення думок. Перед початком роботи рекомендується ще раз оцінити, чи треба розв’язувати проблему, що це дасть та що станеться, якщо все залишити, як було.

Процедура мозкового штурму виглядає так. Учасники сідають за загальний стіл обличчям один до одного. Керівник у короткому виступі розкриває сутність проблеми, причини її виникнення, переваги, які може принести її вирішення. По тому впродовж 10-15 хвилин триває індивідуальне обмірковування ідей та їхнє безсистемне перелічування. Кількість тут важливіша за якість, тому заохочують максимальну кількість висловлювань, навіть, на перший погляд, безглуздих, а будь-яку ідею зустрічають зі схваленням, оскільки кожна може містити раціональну зернину. Виступати можна багато разів, але не поспіль, і в той же час заборонено радитися, сперечатися, критикувати, оцінювати, звертатися за допомогою до керівника.

На другому етапі обговорюють, з’ясовують, комбінують ідеї за такими критеріями, як відповідність передумовам та вихідним вимогам; можливість реалізації або відсутність такої; термін реалізації; необхідність додаткових витрат; можливість застосування в іншій сфері діяльності.

На третьому етапі ідеї оцінюють і ранжують на основі різних критеріїв (послідовно обирають найцікавіші й ті, від яких можна відмовитися, ті, що набрали при голосуванні найбільшу чи найменшу кількість балів). Керівник організовує фіксацію висловлювань, стежить за регламентом, допомагає бажаючим взяти слово, ставить питання, привертає увагу, комбінує і систематизує висунуті ідеї, складає їхній повний список, підсумовує.

Метод мозкового штурму, що застосовують за відсутності нових рішень і підходів, полягає в тому, що для активізації мислення потрібно, висмикнувши людину зі звичних обставин, поставити її в незвичні умови (у даному випадку – ситуаційна гра), які нічим не нагадують звичайні наради. Як засвідчує практика, група з десяти осіб за півтори години може висунути майже сто оригінальних ідей. У той же час вважається нормальним, якщо фахівці відхилять 90 % з них.

Є кілька видів мозкових штурмів: 1) прямий (відповідає наведеному прикладу); 2) зворотний (група з 20-60 осіб обговорює заздалегідь поставлену проблему впродовж 5-6 годин у два етапи з перервою, під час яких можна неофіційно критикувати висловлювання та з урахуванням цієї критики працювати далі); 3) конференція ідей (спільна робота впродовж кількох днів); 4) індивідуальний (учасник по черзі виступає і як генератор ідей, і як критик).

Порівняльна таблиця переваг і недоліків мозкового штурму

(за О. Корольчук)

Принципово новий підхід до розробки рішень і генерування ідей можна реалізовувати завдяки використання інших методів, зокрема:

метод номінальної групи (МНГ), сенс якого полягає в незалежній розробці ідей на основі опису проблем, які в подальшому розглядають та аналізують спільно групою з 10-12 осіб. Ідеї висувають по черзі без коментарів, згодом уточнюють, обговорюють, і остаточно ухвалюють голосуванням. Цей метод у процесі генерування ідей перевершує мозковий штурм, а його використання є доцільним при діагностиці, плануванні й оцінюванні ідей;

метод Дельфі є продовженням МНГ і полягає в тому, що анонімні експерти незалежно один від одного формулюють свою думку щодо заданої проблеми. Потім на основі бальної оцінки чи статистичних методів обирають найкращу з альтернативних пропозицій. У разі необхідності цю роботу можна організувати в кілька турів, послідовно наближаючись до ідеалу. Є ефективним для оцінки ймовірності тих чи інших подій і вважається найбільш кваліфікованим, оскільки дозволяє враховувати думку більшості і не потребує значних розрахунків;

метод віднесеної деструктивної оцінки полягає в тому, що мозковий штурм у групі проводять на основі письмово сформульованих проблем. Висловлені ідеї систематизують фахівці та згодом знову аналізують (деструктурують) шляхом мозкового штурму. Висловлені критичні зауваження ще раз оцінюють фахівці і складають перелік ідей, які можна застосовувати;

метод цільових обговорень полягає у проведенні відкритих дискусій, спрямованих на пошук нових ідей або на оцінку слабких місць існуючих явищ. Формами його реалізації є експертна комісія (відкрите обговорення з подальшим відкритим чи закритим голосуванням), судове засідання, а також висловлювання думок без обговорення і голосування. Його недоліком є тиск авторитетів, суперечка кількох із них за рахунок мовчання тих, хто не бажає висловлюватися;

метод опитувальника має у своїй основі перелік запитань, складених у довільній формі відповідно до обговорюваної проблеми. Якщо в запропонованій ідеї нічого неможна змінити, як універсальні можна використовувати запитання щодо знаходження їй іншого застосування, адаптації, модифікації, заміни, іншого комбінування окремих елементів, збільшення чи зменшення їх кількості;

круговий збір ідей полягає в тому, що керівник пропонує кожному окремо обміркувати поставлену проблему, сформулювати на аркуші кілька варіантів розв’язання й усім по черзі виголошувати по одному з них. Це потребує тривалого опитування і кількох циклів, допоки ідеї не будуть зафіксовані та їх можна буде обговорювати;

метод конкретних випадків полягає в тому, що проблему описують і дають усім «додому». Спочатку її аналізують нарізно, а потім – разом, і кожен висловлює власну думку;

метод «вогонь по керівнику» передбачає, що останній формулює концепцію таким чином, що вона суперечить загальній думці групи, і в такий спосіб намагається викликати бурхливу дискусію;

метод вільних асоціацій полягає в тому, що керівник пише на папері слово або вислів, що причетні до проблеми, а коже з учасників доповнює запис власним. Так виникає логічний ланцюжок, що розкриває проблему з різних сторін;

при методі порівняльних оцінок кожен з учасників творчої групи дає характеристику в умовних балах від 1 до 5 тому чи іншому параметру проблеми. Потім виводять її середню оцінку, на основі якої члени групи поділяються на дві частини (одна – з оцінками вище середньої, друга – нижче) і намагаються довести один одному свою правоту;

близьким до попереднього є метод розстановки елементів проблеми за значущістю, при якому учасники ранжують їх за такими параметрами, як важливість, тривалість роботи та ін. Усі пропозиції записують на дошці та обговорюють у формі конференції;

круговий метод передбачає, що групу з 12-15 осіб поділяють на кілька підгруп із 3-4 осіб у кожній, у яких і розпочинають попередню роботу. Кожен з учасників виписує на спеціальній картці 2-3 ідеї, що пов’язані з розв’язанням поставленого завдання і пускають її по колу, у процесі чого ідеї доповнюють і розвивають. Потім на підставі їх спільного вивчення відбирають найкращі, з якими вся група виходить на загальний турнір. Тут усі пропозиції зводять в єдиний перелік і шляхом голосування з усієї сукупності представлених ідей обирають найкращі. Процедура голосування, що передбачає, що кожен буде мати по 5 голосів (їх можна розподіляти будь-яким чином), повторюють кілька разів доти, доки не будуть обрані найкращі пропозиції;

метод поіменного висування зводиться до того, що ведучий ставить перед учасникам и групи проблему і впродовж 10-15 хвилин кожен виносить свої пропозиції на відповідні картки. Картки, як і в попередньому методі, пускають по колу і пропозиції оцінюють за бальною системою, після чого легко обрати рішення, що одержали найбільшу кількість балів;

метод 635 передбачає, що після постановки проблеми кожен із 6 учасників отримує можливість обдумати її декілька днів. Потім, зібравшись разом, вони проводять 5 раундів мозкового штурму на папері. Тривалість першого раунду – 5 хвилин, кожного з подальших – на 1 хвилину довше. Оскільки щоразу на картку необхідно записати 3 ідеї, то в підсумку можна отримати 108 пропозицій;

мета-план є досить складним, а його сутність полягає в тому, що групі з 15-20 осіб дають завдання проаналізувати проблему, зазвичай пов’язану з використанням ресурсів. Їхні втрати і резерви виписують на окремі картки, які згодом об’єднують залежно від термінів, упродовж яких резерви можуть бути задіяні, а втрати усунуті. Окремим підгрупам дається завдання визначити причини втрат або недоліків, шляхи їх усунення та можливості використання резервів. Групу знайомлять з отриманою інформацією, визначають, які з втрат та резервів є найсуттєвішими, та ставлять відповідні цілі, що потім включають до планів роботи соціальної служби;

метод матричного структурування ґрунтується на складанні матриці, стовпчики якої містять обговорювані варіанти, а рядки – їхні атрибути (що? де? коли? яким чином?). Попередньо ці атрибути вивчають з різних поглядів для з’ясування зв’язку між ними, що в результаті стає основою для прийняття рішення;

у рамках методу «за – проти» група, яку складають 15-20 осіб, визначає можливі шляхи вирішення поставленої проблеми і представляє їх на суд спеціального журі. На його засіданні кожен варіант «звинувачують» та «захищають» по дві особи, твердження яких фіксують на спеціальному табло (дошці). На другому етапі вони змінюють ролі , що дозволяє виявити додаткові доводи «за» і «проти». На третьому етапі всі варіанти і твердження обговорює журі (спочатку у групах, а потім спільно), яке вибирає найкращий варіант;

за методом утопічних ігор спеціальна група з 4-5 осіб упродовж 20 хвилин готує і пропонує можливі варіанти майбутнього розвитку організації та необхідних дій, а журі вибирає з них раціональні «зернини». Якщо при цьому розглядають можливості, що виходять за межі припустимої галузі рішень, то мова йде про метод латерального мислення;

метод блокнота (індивідуального чи колективного) полягає в тому, що група або особа отримують блокнот із викладенням сутності проблеми і впродовж місяця заносять туди ідеї, що пов’язані з її вирішенням, які потім обговорюються;

піраміда ідей спрацьовує там, де ідея чогось варта, після чого слід поміркувати над тим, чи є в цієї ідеї шанс:

ідеї як такої (100 %);

ідеї, що може бути реалізована (50 %);

ідеї, що реалізується (10 %);

ідеї, що реалізується успішно (2 %).

Творче мислення. Перетворення проблем на ресурси. Щоб зрозуміти проблему, усвідомити, чи вона є такою (тобто чи є це проблемою взагалі), слід відповісти на такі запитання:

− Чому це стало проблемою?

− Чому її слід вирішувати?

− Коли вона стає проблемою?

− Де ця проблема?

− Чия ця проблема?

− Чи стосується вона інших?

− Чи вважають вони її проблемою?

− Чи захочуть вони вирішувати цю проблему?

− Хто буде згоден вирішувати її?

− Хто буде чинити опір її вирішенню? Чи є вона «проблемою в проблемі»?

− Що буде, якщо не вирішувати цю проблему?

− Може краще її не вирішувати?

Для полегшення процесу формулювання ідеї варто відповісти на такі запитання:

− Чим ви хочете займатися?

− Чого ви хочете досягти?

− Які проблеми вирішуватиме ваша діяльність?

− Хто зацікавлений у вирішенні цих проблем?

− Якими засобами та шляхами можна вирішити ці проблеми?

− Як можна оцінити якість зусиль, витрачених на вирішення проблеми?

Методи стимулювання інновацій. Сприяти генеруванню нових ідей у соціальній службі можна за допомогою таких засобів: створення умов для підтримки творчої атмосфери в організації; стимулювання інноваційної діяльності молодих працівників; регулярне проведення конкурсів інновацій (інноваційних проектів); матеріальне та моральне заохочення творчих працівників.

Здатність сучасних соціальних організацій до інновацій залежить частково від їхнього офіційного статусу. Як правило, перед державними установами не постає задовільних стимулів запроваджувати новації. Вони, звичайно, відчувають менше спонукань створювати щось нове, ніж громадські організації. Прагнення прибутку наполегливо спонукає фірми шукати нових виробничих методів (технологічних інновацій), що скоротять витрати. Коли одна така громадська організація в галузі соціальної роботи успішно запроваджує новації, інші мусять її наздоганяти, щоб уникнути конкуренції і не залишитися без клієнтів. Крім того, громадські організації можуть мати свої вигоди в масштабах соціальної роботи, запатентувавши свої новації. Натомість державні установи, що цураються новацій, продовжують функціонувати.

І все ж таки стимули для впровадження новацій є. Керівники окремих державних установ женуться за престижем і прагнуть службового просування, що може прискоритися, якщо їх сприйматимуть як новаторів. Вони намагатимуться запровадити новації і для скорочення бюджетних витрат. Однак ці стимули не діють так послідовно, як прагнення прибутку і загроза виживання.

Крім того, керівники державних установ, які бажають запроваджувати новації, на відміну від керівників громадських організацій стикаються з певними труднощами: вони не мають конкурентів для наслідування; часто сумніваються, чи справді нова технологія дала їм певні переваги; вони не можуть брати позики в банку для покриття стартових витрат.

Методи стимулювання ініціатив працівників соціальної служби:

1. Створіть атмосферу відкритості і свободи спілкування, щоб підлеглі бажали ділитися один з одним та з вами ідеями та інформацією Підкреслюючи дистанцію поміж керівником і підлеглими, в и опинитеся в ізоляції.

2. Звільніться від пут старого стилю керівництва. Не займайтеся дріб’язковою опікою.

3. Будьте готові до того, що зіткнетеся з інертністю і навіть з опором. Їх можна поступово подолати шляхом методичного і настійливого переконування, що творча ініціатива потрібна для справи.

4. Кидайте виклик підлеглим, доручаючи завдання, які потребують від них трохи більше професіоналізму, ніж той, який вони вже встигли проявити.

5. Гарантуйте ініціативним виконавцям, що вони будуть нагороджені не гірше, ніж минулого року.

6. Допоможіть своїм підлеглим сприйняти нове завдання як виклик їхнім професійним якостям. Це спонукатиме їх до праці і допоможе подолати труднощі.

7. Переконайте всіх, що успішна кар’єра світить тільки тим працівникам, які проявляють творчу ініціативу.

8. Формулюйте завдання разом зі своїми співробітниками. Це допоможе розробити оптимальну програму його виконання.

9. Заохочуйте повернення до тієї ж проблеми, допоки не буде знайдено оригінальний засіб її розв’язання.

10. Установлюйте високі, але розумні стандарти роботи. Пам’ятайте, однак, що навіть шляхетні цілі не повинні виходити за межі технічних та фінансових можливостей організації.

11. Заохочуйте прагнення працівників висловлювати ідеї, що стосуються не тільки їхніх прямих обов’язків, але й більш широкого кола питань.

12. Хоча «одна голова – добре, а дві – краще», і колективна творчість більш продуктивна, не перешкоджайте роботі ентузіаста, який висловлює ідеї, що протилежні ідеям більшості.

13. Персоніфікуйте вдячність і винагороду за внесок у вирішення завдання.

14. Вітайте і підтримуйте плюралізм ідей і думок, незалежно від того, хто їхній автор.

15. Повідомляйте співробітникам про скарги, що надійшли на них, для спільного пошуку компромісу.

16. Час від часу запрошуйте психологів, соціологів, управлінців, які професійно займаються питаннями створення творчої обстановки в колективі, щоб вони проводили спеціальні навчальні заняття і ділові ігри.

17. Домагайтеся таких відносин, коли вимоги якості будуть невід’ємною частиною всіх етапів роботи.

18. Поцікавтеся настроєм працівників, які нещодавно влаштувалися на роботу, а також ветеранів.

19. Подумайте, як можна відродити зацікавленість до роботи в тих співробітників, які відчувають повне «виснаження».

20. Не розглядайте стимулювання творчої ініціативи як якусь додаткову хитрість, а зробіть це частиною загальної управлінської політики.