Обратная связь
Рис. 3.1.1. Процесс достижения качества управленческого решения
Вход в систему характеризуется параметрами проблемы (факторами), которые необходимо решить (качество товара, объем продаж, сроки поставок и т.д.).
Выход системы – решение, выраженное количественно или качественно, имеющее определенную степень адекватности и вероятность реализации, степень риска достижения запланированного результата.
Обратная связь связана с информационными факторами (дополнительные требования потребителей, появление новых товаров, ноу-хау и др.).
Внешняя среда – это факторы микро- и макросреды предприятий, инфраструктуры региона. К ним относятся:
- международная интеграция;
- политическая ситуация в стране;
- техническое состояние отрасли;
- связи предприятий;
- и т.д.
В связи с этим на разработку и реализацию управленческого решения оказывают влияние множество факторов или ограничений. К ним можно отнести:
- общественное мнение;
- религия;
- семья;
- черты характера;
- и др.
Кроме субъективных факторов на процесс принятия решений могут влиять такие ограничения, как:
- время (время осуществления проектов, инвестиций);
- качество товара;
- масштаб (объем) производства;
- уровень освоенности товара в производстве;
- условия применения (эксплуатации) товара;
- методы получения информации для принятия управленческих решений;
- риск и неопределенность.
Когда руководитель собирается принять управленческое решение, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ним сделать. Многие возможные решения проблем предприятий не будут реалистичными, потому что либо у руководителей, либо у организаций в целом недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации факторы, такие как законы, постановления и положения, которые руководитель не властен изменить.. К таким общим ограничениям или факторам можно отнести:
- неадекватность средств;
- недостаточное число работников, имеющих требуемый уровень квалификации и опыт;
- неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;
- потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой;
- и др.
Существенным ограничением всех управленческих решений, хотя вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации, то есть менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.
Кроме того, необходимо отметить, что для крупной компании существует меньше ограничений, чем для мелкой.
Оценивать принятые решения следует, учитывая факторы, играющие роль как при их разработке, так и при реализации. При разработке следует учитывать:
- объем, достоверность, оперативность и другие характеристики используемой информации;
- время, необходимое для разработки решения;
- организацию разработки решения;
- субъективные факторы;
- компетентность субъекта, принимающего решение;
- уровень механизации и автоматизации информационной работы;
- технические средства информационной работы.
При реализации следует учитывать:
- организационные формы управления;
- стимулирование;
- время, необходимое для осуществления решения;
- уровень подготовки управленческих кадров;
- авторитет руководителя;
- надежность и эффективность технических средств управления;
Итак, качество принимаемых решений самым непосредственным образом отражается на всех показателях производственного процесса.
Время является ограничением при принятии управленческого решения. Учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждения или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ. Для хорошего или эффективного решения необходима релевантная информация. Но получить эту информацию бывает тяжело из-за недоступности и стоимости. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли та выгода от дополнительной информации и как она соотносится с другими затратами (рис. 3.1.1).
Вариант А Вариант В Вариант С
Выгода Выгода Выгода
Расходы на информацию Расходы на информацию Расходы на информацию
Рис. 3.1.1. Варианты выбора покупки информации на основе полученной выгоды
Вариант А: выгода от каждой дополнительной единицы информации равна затратам на ее получение, то есть в той мере, в какой руководство готово платить за получение дополнительной информации, оно будет иметь дополнительную выгоду.
Вариант С: расходы на получение дополнительной информации перекрываются выгодами до определенной точки. Руководству не следует стремиться к получению дополнительной информации, потому что даже при улучшении решения с ее помощью расходы превысят выгоду.
Вариант В: выгода от получения информации превосходят затраты на нее. В такой ситуации получение дополнительной информации явно желательно. Но и в этом случае временные и интеллектуальные ограничения, в конечном счете, снизят пользу от приобретения информации.