Прийняття стратегічних рішень в умовах обмеженої інформації та невизначеності

В основу традиційного підходу до розуміння стратегії покладено припущення, що менеджери та економісти, застосовуючи цілу низку потужних аналітичних інструментів, можуть передбачити майбутнє будь-якого бізнесу настільки точно, щоб безпомилково вибрати правильний стратегічний напрям для нього. При цьому досить часто невизначеність майбутнього просто недооцінюється, що призводить до перебільшення ролі традиційних інструментів фінансового прогнозування та прийняття рішень, наприклад, таких як аналіз; дисконтованих потоків грошових коштів.

Якщо не враховувати те, що майбутнє завжди є невизначеним, і намагатися приймати стратегічні рішення на основі протилежного припущення, такий підхід є небезпечним - недооцінка невизначеності веде до вибору тих стратегій, які не тільки ніколи не захистять підприємство від зовнішніх загроз, але й не дозволять використати можливості, які можна відшукати у “тумані” невизначеності.

Інша небезпека криється у протилежному - якщо менеджери не вміють виз­начати ефективні стратегії з допомогою традиційного аналізу (на основі припущення про визначеність майбутнього протягом певного періоду), вони можуть відмовитися від обтяжливих і трудомістких процедур корпора­тивного планування і приймати рішення виключно на основі інтуїції.

Традиційний підхід до вибору стратегії підприємства вимагає точних передбачень і, отже, досить часто скеровує менеджерів - до недооцінки невизначеності. Для того, щоб це не відбувалося, потрібно добре розуміти суть і природу невизначеності.

Згідно підходу, що застосовується фахівцями консалтингової фірми МсКіпsey, існує чотири рівні невизначеності:

1) достатньо ясне майбутнє;

2) майбутнє у вигляді низки альтернатив;

3) майбутнє у вигляді “діапазону”;

4) повна невизначеність майбутнього.

Згідно цієї теорії, перед тим, як проводити стратегічний аналіз з метою виз­начення найоптимальнішої стратегії, потрібно визначити природу невизначеності, оскільки кожен її рівень вимагає іншої стратегії.

Теоретично невизначеність у її “чистому” вигляді існує за умови, що на під­приємстві немає жодної інформації про можливі у майбутньому події тобто, попередній (прогнозний) аналіз не проводиться взагалі.

На практиці завжди існує доступна для прийняття управлінських рішень стра­тегічно важлива (релеван гна, як її часто називають за кордоном) інформація, яка може належати до однієї з двох категорій.

Перша категорія містить інформацію про тенденції, які визначаються досить просто і не вимагають складаних процедур аналізу - це, наприклад, зміни у рин­ковій демографії (можуть допомогти визначити потенційний попит на продукцію чи послуги підприємства у майбутньому).

До другої категорії належать числені фактори, які стають відомими керівництву підприємства лише за умови правильного проведення складних процедур аналізу - наприклад, коефіцієнти еластичності попиту для певних категорій товарів, визначені з урахуванням взаємного впливу товарів-замінників. близьких за функціональним призначенням товарів тощо.

Невизначеність, яка все ж таки залишається навіть після най ретельні-шого аналізу, враховується у понятті залишкової невизначеності, яка притаманна, наприклад, наслідкам прийняття важливих законодавчих актів, що на поточний момент знаходяться на стадії обговорення, або впливу нової технології, яка все ще активно розвивається і вдосконалюється.

Отже, особи, які зустрічаються з необхідністю прийняття стратегічних рішень після проведення попереднього аналізу, повинні правильно уявлти собі приро­ду саме остаточної невизначеності.

На першому рівні (достатньо ясне майбутнє) остаточна невизначеність не є важливою для прийняття стратегічних управлінських рішень, що дозволяє зосереджуватися на розробці лише одного прогнозу, який повинен бути достатньо точним для подальшого визначення стратегії. Для того, щоб отримати цей прогноз, економісти можуть з успіхом використовувати стандартний набір інструментів стратегічного аналізу: маркетингові дослідження (опитування, анкетування), аналіз діяльності конкурентів (бенчмаркінг), аналіз ланцюга вартості, модель п’яти продуктивних сил Майкла Портера тощо.

Перший рівень невизначеності існує тоді, коли не передбачається суттєвих змін у конкурентному середовищі, законодавчій базі та оподаткуванні, технологіях та інших факторах, що впливають на діяльність підприємства.

На другому рівні (майбутнє у вигляді низки альтернатив) остаточна невиз­наченість зводиться до декількох дискретних сценаріїв розвитку подій. Звичайно, з допомогою аналізу не можна однозначно визначити, який з можливих сценаріїв насправді відбудеться у майбутньому, але можна хоча би визначити імовірності. Таким чином, остаточна невизначеність на другому рівні полягає у тому, що можливі результати є достатньо зрозумілими і дискретними, але важко передбачити, який саме варіант справдиться.

Наприклад, на ринках, що характеризуються олігополією (більшість традиційних галузей економіки), основний чинник невизначеності - плани і діяльність конкурентів, пов’язані із збільшенням своєї частки ринку. Прагнення досягнути зниження рівня витрат за рахунок масштабу призводить до постійного нарощування виробничих потужностей і збільшення виробництва. Якщо хтось з конкурентів розширює виробничі площі і створює нові потужності, інші також намагаються будувати нові заводи, відкривати додаткові виробничі лінії, тощо. Кожен сценарій може бути описаний дискретними величинами, але невідомо, який саме сценарій буде реалізовано на практиці.

На третьому рівні невизначеності (майбутнє у вигляді “діапазону”) можна лише ідентифікувати деякий діапазон варіантів розвитку подій у майбутньому. Дискретні (визначені) сценарії розвитку подій практично відсутні. Аналіз проводиться на основі декількох базових сценаріїв з “плаваючими” змінними. Вибір робочого сценарію здійснюється на основні індикаторів раннього попередження - показників, на основі яких можна зрозуміти певні тенденції, що склалися у зовнішньому середовищі підприємства.

Третій рівень невизначеності існує тоді, коли підприємство намагається вийти на новий географічний ринок; коли галузь, у якій знаходиться підприємство, перебуває на стадії зародження; коли мова йде про високотех-нологічну (інновативну) сферу діяльності.

Наприклад, інвестор, який вивчає можливості вкладення коштів у галузь телекомунікацій, навряд чи зможе оцінити необхідні затрати та віддачу від інвестицій інакше, ніж у вигляді широкого діапазону.

На четвертому рівні (повна невизначеність майбутнього) фактично немає можливості не тільки визначити хоч якісь сценарії розвитку подій, але й описати параметри, що аналізуються, хоча би у вигляді діапазонів.

Повна невизначеність зустрічається досить рідко, але іноді доводиться брати її до уваги. Наприклад, якщо невизначеність, властива інвестиціям у високі технології, накладається на невизначеність, пов’язану з діяльністю на нових географічних ринках, прогнози щодо доцільності таких інвестицій досить важко викласти навіть у форматі широких діапазонів. Дійсно, описати у вигляді дискретних змінних такі фактори як технології, попит, затрати, робоча сила дуже проблематично.

Повною невизначеністю характеризувалися також інвестиції в економіку посткомуністичних країн на початку становлення ринкових відносин (наприклад, в економіку України, Росії в 1991-1993 роках). У цей період практично неможливо було передбачити законодавче регулювання іноземних інвестицій, податкову політику, можливості налагодження постачання, попит та інші правові та економічні чинники. Невизначеність тільки посилювалася й завдяки політичній нестабільності.

Отже, при проведенні стратегічного аналізу обов’язково потрібно враховувати особливості середовища, у якому функціонує підприємство, і зважати на рівень невизначеності, з якою доведеться зіткнутися під час дослідження. Специфіка стратегічного аналізу на відміну від ретроспективного аналізу полягає у тому, що досить часто достовірної інформації просто немає і доводиться розробляти декілька сценаріїв для найімовірніших варіантів розвитку подій у майбутньому.