Основы планирования в отрасли связи.

Планирование – это комплекс работ по разработке и организации выполнения планов отрасли, подотрасли или предприятия. Сущность планирования заключается в том, что оно является средством предвидения хода развития производства.

В условиях рыночной экономики планирование не только теряет своей актуальности, но и становится ключевой функцией управления производством. Опираясь на результаты изучения рынка, оно способствует его формированию и развитию на основе сочетания стратегического и маркетингового планирования, рыночного ценообразования и системы доведения товаров и услуг до потребителей.

При разработке планов развития средств связи необходимо соблюдение определенных пропорции:

1. Пропорция между развитием средств связи и производительных сил страны. Закономерность пропорционально – опережающего развития связи известна давно в виде зависимости телефонной плотности «n»от валового национального продукта Q_внп, приходящегося на душу населения.

Телефонная плотность – интегральный показатель развития связи любой страны. Она показывает число основных телефонных аппаратов, приходящихся на 100 жителей, но в целом отражает состояние развития связи.

Именно поэтому Международный валютный фонд относит nк ключевым экономическим показателям. Диаграмма Джиппа отражает не только состояние развития сети, но и благосостояние жителей республики, поскольку душевой валовый общественный продукт равен годовому доходу, приходящемуся в среднем на одного человека. Эта пропорция может быть положена в основу для планирования развития связи на перспективу.

2. Пропорция между подотраслями связи. Это-пропорция между развитием сети МТС и местной телефонной связи (ГТС и СТС).

3. Пропорция между отдельными звеньями сети связи. Здесь имеются в виду пропорции между магистральной и внутризоновой составляющими или между станционными и линейными сооружениями сети.

Традиционно при разработке планов использовались и продолжают применяться такие методы, как балансовый, нормативный, метод экономического анализа, экспертные методы. Наиболее перспективными являются экономико-математические методы, которые в сочетании с широким применением вычислительной техники дают возможность перейти к вариантному планированию, а затем к оптимальному. Экономико-математические модели планирования развивают систему научных исследований, направленных на выявление тенденций развития связи, а результаты моделирования способствуют выработке экономической стратегии на определенный период. Модели планирования могут отражать экономические процессы, обладающие большой инерционностью (так называемые модели пассивного прогноза), а могут базироваться на принципах экономической динамики, учитывающей возможность определенного воздействия на ход экономических процессов (модели активного прогнозирования). В решении задач экономического планирования различают два подхода:

1. Разработка моделей развития по имеющейся информации, т.е. по принципу от прошлого к будущему.

2. Разработка моделей, в которых определены будущие ориентиры, на основе которых по специальным алгоритмам осуществляется движение к настоящему. Именно этот класс моделей адекватен системе стратегического планирования.

Надо отметить, что в отрасли связи накоплен определенный опыт разработки экономико-математических моделей для целей планирования, и в первую очередь балансовых моделей, увязывающих объемы услуг и необходимые для их удовлетворения ресурсы. Упрощенно одна из таких моделей выглядит следующим образом:

n_th_t = Ф_t;

n_tb_t = T_t;

n_tm_t = M_t,

где n_t – показатель телефонной плотности, т.е. число телефонных аппаратов, приходящихся на 100 (или на 1000) человек;

Ф_t – стоимость основных производственных фондов;

T_t – численность работников;

M_t – стоимость материальных ресурсов;

h_t – норматив фондоемкости;

b_t – норматив трудоемкости;

m_t – норматив материалоемкости.

В условиях рыночной экономики меняется система планов в отрасли. Если раньше действовала централизованная система планирования (в соответствии с которой разработка планов осуществлялась на основе «контрольных цифр», доводимых до предприятия от вышестоящих органов управления), то в настоящее время каждое предприятие разрабатывает планы самостоятельно.

В рамках маркетинговой концепции управления различают 2 вида планирования:

стратегическое, намечающее долгосрочные направления деятельности отрасли, подотрасли или предприятия;

маркетинговое, основой которого является бизнес-план предприятия, разрабатываемый, как правило, на год и представляющий собой программу производственной деятельности на этот период.

Сущность стратегического планирования состоит в разработке стратегий и путей (методов) их реализации. Стратегическое планирование приходит на смену долгосрочному, существующему долгое время в системе централизованно разрабатываемых планов. При разработке долгосрочных планов обычно анализировались сложившиеся тенденции изменения (как правило, роста) экономических показателей, выявленные на основе анализа данных ряда предшествующих периоду планирования лет, а затем путем экстраполяции производилась оценка этих показателей на будущее. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее обязательно лучше, и, кроме того, меняется исходный принцип планирования, который можно сформулировать таким образом: от будущего к настоящему.

Стратегическое планирование можно представить как последовательность ряда этапов рисунок 5.

Для разработки стратегии развития необходим анализ экономического положения отрасли предприятия, целью которого является выявление факторов, влияющих на развитие и определение места, занимаемого на рынке. Влияющие факторы подразделяют на внутренние и внешние.

Рисунок 5.- Этапы стратегического планирования

К внутренним факторам относятся существующая на предприятии организационная структура и система управления, зарубежные партнеры и внутренние поставщики, а к внешним – дефицит ресурсов, динамика цен на материалы и электроэнергию, число потребителей и их структура. Одним из важных моментов такого анализа является оценка плановой деятельности на соответствие действующей системы планирования требованиям дальнейшего развития.

При стратегическом планировании различают 3 вида результатов:

«идеал» - предельно возможный результат, к которому следует стремиться;

«цель» - результат, достижимый в течение предсказуемого периода;

«подцель» или «задача» - результат, который достигается за определенное время.

Каждому виду результатов присущ конкретный тип планирования. Первому виду результатов соответствует нормативное планирование, второму – стратегическое, а третьему – тактическое планирование. После того как сформирована глобальная цель – вывод предприятия из убыточных в рентабельные, прибыльность, доходность и т.д., она разлагается на совокупность подцелей, для реализации которых вырабатываются собственные стратегии; конкурентоспособность, увеличение объема реализации услуг, снижение затрат, внедрение новых технологий и т.д.

Центральной проблемой стратегического планирования является разработка технологической стратегии. Все остальные виды стратегий так или иначе связаны с технологической, дополняют ее, а в совокупности определяют содержание стратегического плана.

Технологическую стратегию составляют: анализ сложившегося научно-технического уровня производства; разработка специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособную продукцию; разработка специальных мер для отбора технологий, обеспечивающих конкурентоспособную продукцию; разработка конкретных действий на основе стратегических решений в области технологического развития. При выработке технологической стратегии необходима ее оценка с позиций финансово-экономических целей предприятия.

Задача технологической стратегии состоит в создании новых продуктов (услуг), способных принести предприятию необходимую прибыль.

Исходной точкой применения метода является количественная оценка результатов, которые необходимо достичь, - требуемый уровень спроса, определенный по результатам маркетинговых исследований (и соответствующая ему прибыль). После этого рассчитываются ожидаемые результаты деятельности предприятия в рамках существующего рынка потребителей, действующей номенклатуры услуг и организации управления на предприятии. Ожидаемый уровень можно оценить на основе экстраполяций сложившихся тенденций развития.

В современной экономической теории бизнес-план (БП) используется для выполнения нескольких функций:

разработки концепции производства. Эта функция особенно важна в период создания нового предприятия или в моменты обоснования новых направлений деятельности для существующих предприятий;

привлечения денежных средств (ссуды или кредиты), без которых в настоящее время практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект. Однако банки предоставляют кредит только при наличии у заемщика определенных гарантий, одной из которых является наличие обоснованного БП;

привлечения к реализации планов партнеров (потенциальных), которые могут вложить или собственные средства, или собственные технологии.

В целом БП представляет собой, с одной стороны, серьезный аналитический документ, а с другой - это своеобразная форма рекламы, особенно, как уже отмечалось выше, в случаях, когда он разрабатывается для обоснования новых направлений деятельности (или новых предприятий).

БП состоит из ряда разделов, каждый из которых включает в себя определенную систему показателей (см. ниже рисунок).

Каждый раздел БП можно рассматривать как отдельную подсистему с присущей ей функцией развития производства. Эти функции и присущие им тенденции изменения надо знать, чтобы иметь возможность оказывать на них воздействие.

Разработка БП на предприятии связи начинается с раздела «Объем услуг». Именно для этого раздела необходимы в полном объеме результаты, полученные при изучении спроса на услуги связи. Затем необходимо определить показатели развития на следующий год:

КВ (если прогнозируемый спрос нельзя удовлетворить, располагая существующими на предприятии производственными мощностями);

Источники финансирования КВ;

Стоимость вводимых ОПФ;

Прирост численности штата.

При разработке раздела «Развитие» надо использовать результаты оценки маркетинговых возможностей предприятия. На основе этих расчетов планируются другие разделы и показатели БП.

В разделе «Прибыль» рассчитываются такие показатели, как балансовая прибыль, налоги (в соответствии с действующей системой налогооблажения), прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.

В разделе «Эффективность производства» определяются: рост производительности труда; снижение себестоимости продукций; рост фондоотдачи и фондовооруженности; рентабельность; показатели использования заемных средств; коэффициент прибыльности и ряд других показателей.

Обязательным разделом БП является раздел «Конкуренция». Существующая (на момент разработки БП) на рынке услуг связи конкуренция оказывает существенное влияние на такие показатели, как прибыль и рентабельность, качество услуг и ряд других.

В разделе «Конкуренция» приводятся все данные о существующих на рынке данного вида услуг конкурентах: номенклатура предоставляемых ими услуг; качество этих услуг; тарифы на услуги; политика в области ценообразования; уровень рентабельности.

При разработке БП (и особенно для обоснования новых направлений деятельности) устанавливается степень риска мероприятия, показателем которого является вероятность определенного уровня потерь.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные принципы управления в отрасли связи?

2. Назовите основные методы управления?

3. Начертите схему организации управления (регулирования) в отрасли связи?

4. Назовите органы управления в отрасли связи в РК?

5. Назовите органы контроля и координации деятельности в области связи?

6. Назовите органы регулирования деятельности в связи в РК?

7. Дайте определение процессу планирования в связи?

8. Назовите виды и методы планирования?