Оценка подчиненных руководителем
Практика оценки подчиненных руководителем в настоящее время весьма распространена в западных фирмах. Обычно оценку приурочивают к завершению какой-то крупной работы, ее важного этапа, существенному изменению результатов и осуществляют не реже раза в год, перемежая ее с текущими проверками
Для лиц со стажем работы в организации до 3 лет целесообразно проводить лишь частичную оценку их работы раз в полгода или в любой момент в соответствии с изменением ситуации с целью корректировки деятельности и дополнительной мотивации. В этом случае большая часть времени уделяется информированию сотрудника. Для остальных оценка может проводиться раз в год.
Постоянно общаясь с подчиненными в процессе работы, руководитель и без того лучше других знает их, но необходимость в регулярной оценке побуждает его быть особо внимательным к сотрудникам.
Процедура аттестации руководителем по сравнению с аттестацией комиссией более проста, неформальна, допускает участие заинтересованных сторон, использование личных наблюдений. Она дает возможность:
1) руководителю:
· осуществлять свободное общение, устанавливать более тесные контакты, обратную связь и налаживать конструктивные рабочие отношения с подчиненными;
· анализировать и оперативно оценивать их деятельность, личные качества, слабые и сильные стороны, достижения и промахи, уточнять свои ожидания;
· изучать мнения исполнителей по тем или иным вопросам, причины их неудовлетворенности работой, отношение к будущим направлениям деятельности, карьере;
· эффективнее стимулировать;
· сообщать о новых требованиях, ставить задачи и намечать пути их решения;
· вносить необходимые коррективы в процесс управления;
· предотвращать развитие конфликтов (но в случае конфликтной ситуации действенность оценки руководителем невелика);
· укреплять свое положение как лидера и проч.;
2) подчиненному:
· в спокойной обстановке побеседовать с руководителем и улучшить взаимопонимание с ним, всесторонне обсудить свои проблемы, получить необходимую помощь и поддержку;
· определить, насколько хорошо он справляется с работой, по сравнению с тем, что от него ожидают;
· раскрыть и продемонстрировать свой потенциал и возможности;
· выявить слабые стороны и скорректировать свое поведение, с тем, чтобы добиться в будущем хороших результатов;
· проверить собственные идеи, обсудить перспективные направления работы
· оценить потребности в профессиональной подготовке и наметить пути самосовершенствования, развить навыки, способности, знания;
3)предприятию:
· определить эффективность работы персонала в целом, его творческую активность, найти пути их повышения;
· улучшить морально-психологический климат, укрепить дисциплину;
· создать основу оценки самих руководителей;
· получить информацию для уточнения целей и стандартов работы.
Ключевыми моментами оценки подчиненных руководителями являются:
· характеристика прошлых результатов и выводы;
· определение будущих потребностей;
· определение сроков и плана действий.
Типичная процедура оценки персонала руководителем состоит из следующих основных элементов:
1. Разъяснение ее целей и порядка проведения.
2. Предварительный сбор информации о подчиненном с помощью изучения анкеты, результатов предыдущих собеседований, опроса коллег, партнеров, ли наблюдений, тестирования, экзаменов, анализа поведения в критических ситуациях, итогов участия в деловых играх, письменных и устных самоотчетов перед коллективом.
3. Изучение представленного подчиненным за 1-2 недели до аттестационной беседы письменного отчета (в том числе на специальных листах самооценки) о проделанной за истекший период работе, путях повышения ее эффективности, успехах и неудачах, планах на будущее и необходимой помощи.
4. Формирование и уточнение основных, дополнительных и вспомогательных критериев оценки.
5. Подготовка к беседе.
6. Ознакомление сотрудника с предварительными оценками его деятельности выдачей на руки копии аттестационного листа (кроме части, содержащей рекомендации по оплате).
7. Беседа с подчиненным, в рамках которой обсуждаются и оцениваются общие результаты деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справлялся с каждой из IХ), рассматриваются пути ее улучшения, определяется необходимость дополнительного образования и повышения квалификации, обсуждаются планы на будущее.
8. По итогам беседы руководитель выставляет подчиненному оценку (при этом он может пользоваться как собственными критериями, так и официальными, но мотивами, принимать во внимание результат прежних аттестаций, участие в конкурсах и проч.) и сопровождает ее письменными комментариями, заносим в оценочный лист (индивидуальные планы и: оценочные формы должны утверждаться руководителями высшего уровня). Сложнее всего оценивать середняков: можно перехвалить или упустить. Поэтому следует помнить, что можно оценивать не всю деятельность, а конкретную работу. Собеседование всегда должно заканчиваться на оптимистической ноте.
9. Постановка целей и задач на предстоящий период и разработка плана профессионального развития.
10. Дача заключения и заполнение оценочного листа (на основе этого листа служба персонала может контролировать деятельность самого руководителя, а работник – обжаловать полученную оценку).
Кроме того, руководитель заполняет отчет, в котором отражаются:
· обсуждавшиеся темы (профессиональные качества и их изменение за период направления совершенствования, предпринимаемые в этой области препятствия, необходимая помощь со стороны организации и руководства личные цели и проч.);
· отношение сотрудника к высказанным критическим замечаниям;
· новая информация, полученная о сотруднике, его перспективы;
· общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоции комментарии к оценке.
· новая информация, полученная о сотруднике, и изменение в связи с этим взглядов на него;
· его перспективы;
· общие выводы и конкретные, аргументированные, реалистичные, без эмоций комментарии к оценке.
11. Осуществление практических мероприятий.
По итогам аттестации в западных фирмах принято проводить беседы с сотрудниками на основе с дующих подходов:
· «Расскажи-продай». Работнику сообщаются результаты и конкретные рекомендации, как улучшить работу. Этот подход целесообразен, когда работник уважает руководителя, желает исправить недостатки, но не представляет, как и что надо делать.
· «Расскажи-послушай». Работнику сообщаются результаты оценки, и дается возможность высказать собственное мнение. Этим снижается сопротивление переменам, улучшается, отношение к руководителю, увеличивается вероятность изменить взгляды работника.
· Решение проблемы. Работника в процессе беседы убеждают в необходимости больше внимания уделять своему росту и развитию.
Руководителей оценивают непосредственные начальники, коллеги (последние обычно оценку завышают), комитеты (оценивают объективно). Самооценка, как правило, завышается.