Количественный состав службы УП
Роль службы управления персоналом организации
Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.
В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.
Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.
Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:
- общая численность работников организации;
- специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
- социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
- уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.
ПОДВЕДЕМ ИТОГ:
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, т. к. по своей сути непосредственно не участвует в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функционирование организации.
Важно отметить, что во взаимодействии линейных и функциональных руководителей заложен потенциальный конфликт. Для его устранения предполагается введение т. н. совместной ответственности. Суть – и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами – повышения эффективности их использования.
Служба управления персоналом решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих более полному использованию деловых качеств сотрудников, и осуществления контроллинговых функций за эффективность использования делового потенциала каждого работника.
Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать.
ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ СП – увеличение индивидуального вклада каждого работника в достижение согласованных целей организации на основе постоянного развития и максимально полного задействования делового потенциала персонала.
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
1) Анализ работы (определение характера работы каждого сотрудника). Суть – определение, на что работа нацелена и какие люди должны быть наняты для ее исполнения.
2) Планирование потребности в персонале и найм кандидатов на работу. Суть – определение требований к персоналу и осуществление его поиска.
3) Отбор кандидатов. Суть – комплексное применение методов изучения кандидатов.
4) Ориентация и обучение новых сотрудников. Суть – обеспечение их информацией и навыками, необходимыми для успешного выполнения работы.
5) Управление оплатой труда. Суть – разработка системы оплаты труда на основе определения относительной ценности каждого вида работы.
6) Обеспечение мотивации и льгот. Суть - изучения целесообразности (для каждого конкретного случая) привязки оплаты труда к его результатам и разработка эффективной поощрительной схемы.
7) Оценка исполнения. Суть – оптимизация процесса аттестования, снижение уровня погрешности при оценке персонала.
8) Управление качеством и производительностью. Суть – разработка и внедрение специальных программ, нацеленных на получение максимума того, что могут дать сотрудники.
9) Создание у работников чувства ответственности. Суть – нацеливание персонала на достижение целей организации.
10) Здоровье и безопасность работников. Суть – обеспечение правового регулирования деятельности при системообразующем понятии «производительность».
11) Работа с жалобами и трудовые отношения. Суть – организация эффективной работы с лидерами профсоюзов, прогнозирование их действий во время профсоюзных движений и выборов с целью разработки мероприятий снижающих отрицательное воздействие подобных акций на производительность труда персонала.