Бизнес-стратегия и информационные технологии
Организации всегда испытывали проблему с синхронизацией развития своей инфраструктуры ИТ и целями ведения бизнеса [2.11]. Управленцы и бизнесмены мыслят в терминах бизнес-моделей, бизнес-процессов и специфических функций бизнеса, в то время как сотрудники ИТ-служб предлагают технологии и обсуждают то, как эти технологии должны быть интегрированы в общую архитектуру предприятия. Результатом является разрыв, вызванный задержками во времени, которое требуется для перевода бизнес-требований на язык ИС.
Очевидно, что сейчас требуется новый способ обеспечения связей между бизнес-целями и ИТ. Сегодня окружающая организации среда требует единого, синхронного подхода, который приводит к созданию единой архитектуры бизнеса. При этом правила построения бизнеса на уровне процессов, людей и организационных структур должны быть синхронизированы с самого начала с правилами управления структурами и стандартами в области ИТ.
Новый подход состоит в том, чтобы сосредоточиться на одной, объединяющей концепции – "архитектуре предприятия", которая включает составной частью архитектуру ИТ. При этом отправной точкой для разработки архитектуры бизнеса всегда должно быть ясное понимание основного источника конкурентных преимуществ организации либо главных функций и процессов для государственных ведомств.
Одно дело в том, что использование ИТ само по себе не приносит прямых преимуществ, а только создает условия для их получения [2.13]. Сами преимущества являются результатом улучшения в рабочих процессах, и это означает, что достичь каких-либо позитивных изменений можно только тогда, когда люди начинают делать определенные вещи иным образом.
Определение стратегии (данное Портером) – это интегрированный набор действий, нацеленных на улучшение в долгосрочном плане благополучия предприятия. Фактически это концепция, которая помогает менеджерам трансформировать ежедневный хаос различных событий и решений в некоторый упорядоченный способ осознания положения предприятия в окружающей среде. В этом плане стратегия состоит в наборе осознанных выборов и компромиссов и обеспечивает общее направление в принятии решений [2.14].
Стратегия должна идентифицировать направления развития бизнеса и причины движения в данном направлении. Архитектура ИТ должна идентифицировать те ИС, которые требуются для поддержки бизнес-стратегии. ИТ-стратегия должна показывать, как эти системы могут быть реализованы в организации и какие технологии нужны для этого. За счет рассмотрения этих факторов можно получить представление о том вкладе, который делает каждая прикладная система в бизнес организации.
ИТ-стратегия определяет то, как будут использоваться технологии в организации. В то же время архитектура ИТ является связующим звеном, которое, с одной стороны, отражает сегодняшние и завтрашние потребности бизнеса, а с другой стороны, обеспечивается реализацией планов, прописанных в ИТ-стратегии.
Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии приведены на рисунке ниже.
Рис. 1.7. Взаимосвязи бизнес-стратегии, архитектуры ИТ и ИТ-стратегии
Анализ ключевых факторов (Business drivers) позволяет ответить на вопрос: "Почему организация нуждается в улучшениях?" Понимание таких факторов позволяет связать инвестиции в ИТ с бизнес-планами и обеспечивает точку зрения на инвестиции в ИТ как на развитие ключевых способностей или возможностей организации с точки зрения ведения бизнеса.
Таким образом, ключевые факторы отражают взгляд высшего руководства организации на то, что является важным для бизнеса (в рамках заданного горизонта времени) и при этом важным настолько, что обязательно требует определенных изменений.
При этом выстраивается следующая логическая цепочка: понимание Ключевых Факторов приводит к осознанию Необходимых Изменений, а это, в свою очередь, задает Цели для Инвестиций.
В процессе анализа ключевых факторов необходимо учитывать, какого рода изменений мы стараемся достичь:
"бизнес, как обычно" – управление в условиях стабильной ситуации;
точечные последовательные улучшения – улучшения в рамках существующих ресурсов и концепций управления;
радикальные изменения – улучшения вследствие того, что определенные вещи делаются абсолютно новым способом;
устранение – улучшения за счет отказа от лишних процедур, действий и пр.
Треси и Виерсема [2.15] сформулировали концепцию создания добавочной стоимости (value discipline). Она состоит в том, что организации в своей деятельности для достижения хороших результатов должны сделать выбор одного из возможных основных способов их достижения:
обеспечение тесных отношений со своими заказчиками;
высочайшая операционная эффективность;
лидерство в продуктах и услугах, используя, в том числе, и силу брендов, или торговых марок, которыми владеет организация.
Различные стратегии требуют использования различных типов прикладных систем и даже различной технологической инфраструктуры. Операционная эффективность означает, например, отлаженные процессы работы с поставщиками, эффективное управление складскими запасами и пр. Это требует быстрых, надежных базовых транзакционных систем, которые автоматизируют повседневные операции и минимизируют затраты на такие операции.
Стратегия поддержания тесных отношений с клиентами предполагает получение глубоких знаний о заказчиках и эффективное использование этих знаний для построения долгосрочных отношений, которые выгодны для организации. Это требует повышенного внимания к хранению, анализу и доступности значительных объемов информации о клиентах, как правило больших, чем требуется просто для того, чтобы выполнить какую-то транзакцию. Требуются более обширные базы данных о клиентах, содержащие как структурированную информацию, так и неструктурированную (документы, графические образы писем, и т.д.). Для анализа данных также требуются соответствующие аналитические средства, а также существенные усилия по интеграции различных точек контактов и взаимодействия с клиентами.
Лидерство в продуктах и услугах предполагает вывод на рынок каких-либо уникальных продуктов, либо продуктов, обладающих высокими качественными характеристиками. Для этого нужно создать возможности для свободного обмена идеями между самыми различными подразделениями организации (отделы исследований и разработок, проектирования, ИТ, маркетинга), как правило, в территориально распределенной среде. В свою очередь, реализация этих возможностей предполагает использование не столько систем выполнения транзакций, сколько технологий, обеспечивающих контекст и коммуникации – таких, как системы коллективной работы и т.д.