Основные положения метода мозгового штурма заключаются в следующем.

На подготовительномэтапе проводится следующая работа.

1.Формируется группа в количестве 5-7 человек для проведения штурма. Важно чтобы в эту группу вошли эксперты (знатоки) и дилетанты (генераторы идей). Эксперты хороши тем, что они знают данную проблему досконально, но именно эта узкая специализация мешает им посмотреть на проблему по-новому, и они начинают мыслить по принципу: «этого не может быть, потому, что не бывает никогда». В этом смысле дилетанты им противоположны, они знают проблему в общих чертах и потому способны задавать «глупые» вопросы, направляя обсуждение проблемы в новое русло. Важно чтобы соотношение этих групп было примерно равным, иначе знатоки «задавят» дилетантов.

2. Внутри группы выбирают капитана и секретаря. Задача капитана состоит в том, чтобы, образно говоря, поддерживать огонь в топке обсуждения во время штурма. Он подводит промежуточные итоги и направляет обсуждение в новое русло. Секретарь отвечает за фиксацию тех идей, которые возникают в ходе штурма. Он может принимать участие в обсуждении наравне с другими, но есть человек, который отвечает за эту работу, на которую другие могут не отвлекаться.

3. Перед началом штурма рекомендуется провести тренинг «на раскрытие». Это особенно важно, когда члены группы из разных подразделений организации и мало знают друг друга. Далее перед группой выступает заказчик штурма, который в течение 7-10 минут раскрывает суть проблемы и подаёт её в таком ракурсе, чтобы создать тревожное состояние, показывающее необходимость решения проблемы.

На втором этапе проходит сам штурм. При правильной организации он длится примерно 15 минут. Во время штурма должно жестко соблюдаться правило: никаких оценок, ни хороших, ни плохих. Могут выдвигаться любые, даже на первый взгляд, бредовые идеи.

На третьем этапе результаты штурма обрабатываются и из всех идей отбираются рациональные зерна, постепенно формируется окончательное решение.

Методы оценки решенийусловно можно разделить на две группы: количественные и качественные.

Количественные методы самые желательные, поскольку дают четкий ответ: «это больше, это меньше; это дороже, это дешевле» и т.д. Однако в сфере управления такие методы имеют ограниченную сферу применения, оценка гораздо чаще имеет качественный, а то и нравственный характер.

Качественные оценки строятся таким образом, чтобы опосредованно подойти к возможности количественного сравнения. Например, используется ранжирование оценки. Прием, который часто применяют в ходе анкетирования и проведения разного рода социологических опросов. Эксперт даёт оценку, опираясь на следующую шкалу: «однозначно нет; скорее нет, чем да; не знаю; скорее да, чем нет; однозначно да». При обработке эти ответы уже можно перевести в цифровой ряд, например в доли, оценок или в баллы.

Другой прием, использование луча, как некой единицы измерения. Тогда лицо, осуществляющее оценку, на заданном лучом интервале, определяет точку своей оценки, то есть определяет, насколько оцениваемый параметр оказывается хуже-лучше другой альтернативы. Один из самых популярных методов, базирующихся на этом приеме, получил название «Паутина»

Суть приема: рисуют 2-х – 4-хмерную модель осей координат. Каждая ось соответствует определенному критерию оценки, например, оцениваем время реализации проекта и вероятность завершения проекта в срок (2-хмерная модель). Осуществляя оценку, действуем по правилу то, что для нас лучше, должно располагаться дальше от центра (важно это понять, не больше – меньше, а лучше – хуже с позиций нашего выигрыша). Полученные точки по первой альтернативе, объединяем полудугами одного цвета, получается плоскость. То же делаем по второй, третьей альтернативе. Альтернатива, располагающая большей площадью, является лучшей. Важными достоинствами данного метода является простота, наглядность, возможность одновременно использовать несколько критериев.

Особое место занимает метод построения «дерева целей». Этот прием позволяет упорядочить задачи при решении крупных многоплановых проблем. В этом случае основная проблема, как главная цель, разбивается на подцели, достижение, которых позволит решить главную проблему. Эти подцели рисуются на более низком уровне и являются объектом самостоятельного анализа, в ходе которого они группируются и вновь делятся на подцели.

Есть приемы, которые позволяют объединить второй и третий этапы рационального решения проблемы. Например, «Метод 635». Цифровой ряд расшифровывается так: 6 человек, думая по 5минут, должны предложить 3 варианта решений.

При использовании данного метода, шесть человек сидят за большой стол, таким образом, чтобы их контакты между собой были затруднены расстоянием. Перед каждым кладут специально разлинованный лист бумаги и объясняют правила работы. По окончании каждой пятиминутки листок передвигается от одного члена группы к другому. Получив предложения коллеги, каждый участник группы знакомится с ним и в следующей графе против каждого предложения пишет либо свое мнение, либо новое предложение. Таким образом, через тридцать минут мы имеем ряд предложений с оценками, и остается их только обработать.

Как видим, в настоящее время руководитель имеет достаточно широкий арсенал специальных методов, которые помогают ему принимать качественные управленческие решения.