Матричные структуры

Проектная структура

Адаптивные (органические) структуры

Бюрократические структуры наиболее пригодны для небольших предприятий в стабильной внешней среде. Но примерно с 1960-ых годов изменения внешней среды заметно ускорились. В таких условиях недостатки бюрократических структур стали проявляться все сильнее, что потребовало применение адаптивных (органических)структур.

Эти структуры принципиально отличаются от бюрократических структур тем, что способны адаптироваться к быстроизменяющимся условия внешней среды. При этом используются три типа адаптивных (органических) структур: проектная, матричная и конгломеративная.

Проектная структура – это временная структура, создаваемая для выполнения конкретного проекта, после чего команда распускается. Если этот проект выполняла постоянно действующая организация, которая ведет несколько проектов, то участники выполненного проекта переходят в новый проект или ждут следующего проекта, но, как правило, не уходят из организации. В отличие от бюрократических структур, где один руководитель ведет много проектов, здесь назначается руководитель проекта, который целиком ведет проект, и начальник отдела не разрывается между всеми проектами, как это было в бюрократической организации. Руководитель отдела в этом случае осуществляет лишь координацию работ по осуществлению нескольких проектов. Такие структуры чаще всего применяются в строительных проектных организациях при выполнении конкретных проектов. Для реализации больших проектов могут применяться чисто проектные организации, когда организация создается для одного проекта, как это было, например, в США при создании атомной бомбы или осуществлении полета на Луну. После реализации такого проекта организация прекращает свое существование.

Матричные структуры — это структуры, в которых имеются и функциональные отделы и команды специалистов по реализа­ции проектов (Рис. 3.6).

Для выполнения работ по проекту назначается руководитель проекта с проектными полномочиями, который формирует ко­манду специалистов, каждый из которых находится в штате сво­его функционального отдела. При такой структуре обеспечивает­ся большая гибкость при организации работ по разным проек­там, а предприятие сохраняет своих специалистов, так как пос­ле окончания работ по проекту они не распускаются, а возвра­щаются в свои отделы с тем, чтобы впоследствии влиться в но­вую команду для реализации следующего проекта. Недостаток такой структуры в том, что исполнители работ находятся в двой­ном подчинении — руководителю проекта и начальнику отдела. В связи с этим при комплектовании команды и организации ра­бот по новому проекту на предприятии с матричной структурой возможны конфликтные ситуации. Тем не менее, в определен­ных условиях матричные структуры существуют и успешно фун­кционируют.

Рис.3.6. Модель матричной структуры организации

Новая матричная организационная структура впервые была использована в американском авиастроении, так как в условиях холодной войны принципиальное значение приобрела скорость обновления военных самолетов. Матричная структура (управление по проекту, управление по продукту) не является самостоятельной структурой. Это модификация линейно-функциональной — в той ее части, которая отвечает за разработку нового продукта.

Для сокращения времени на согласования в структуру вводятся горизонтальные связи. Это достигается за счет введения нового звена — руководителей проектов, которые назначаются из состава конструкторского отдела и получают широкие права по использованию ресурсов организации, в том числе и трудовых — на время работы над проектом. Для разрешения проблемы двойного подчинения создается совет руководителей, куда входят руководители отделов и проектов.

Кроме резкого сокращения времени, затрачиваемого на технико-технологическую отработку нового изделия, матричная структура положительно влияет на мотивированность работников к высокопродуктивному труду. Теперь те, кто не любит работать с отдачей, могут оказаться не востребованными для работы над конкретным проектом.