Некоторые методологические аспекты разработки стратегии

Участники процесса разработки стратегии

Основополагающие принципы разработки стратегии

1. Управление на основе решения стратегических задач

2. Управление по слабым сигналам

3. Управление в условиях стратегических неожиданностей

4. Основополагающие принципы разработки стратегии

7. Способы и методы формирования стратегических целей для сложных систем

Управление на основе решения стратегических задач.

Управление путем ранжирования стратегических задач ориентируется на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах дея­тельности.

Ни одна совершенная стратегия не может учесть всех ситуа­ций, которые возникают в результате изменений во внешней среде, а также развития самой организации. В ответ на их появ­ление предприятие формирует и решает стратегические задачи, с помощью которых осуществляется необходимая корректиров­ка его деятельности (проводимой политики, планов). Примером таких задач является достижение высоких темпов роста, улуч­шение внутреннего климата в коллективе, привлечение новых партнеров и клиентов и т.д.

Управление на основе решения стратегических задач исполь­зуется в том случае, когда события, которые могут произойти, полностью или частично предсказуемы, но для реакции на них менять общую линию поведения предприятия невозможно или нецелесообразно. Решая стратегические задачи, организация имеет возможность своевременно предотвратить возникновение неблагоприятной ситуации, в значительной степени смягчить ее негативные последствия либо с максимальной выгодой для себя использовать открывающиеся возможности.

Алгоритм выявления стратегических задач представлен на рисунке 7.

Как видно из схемы, существует два источника, генериру­ющие возникновение стратегических задач:

• тенденции изменений во внешней среде организации;

• внутренние тенденции, характеризующие развитие организации.

Внешние тенденции отражают политические (военные действия), экономические (состояние рыночной конъюнктуры), технологические (появление и распространение новых видов технологии) и социальные (усиление требований поддержания уров­ня занятости) аспекты среды функционирования предприятий).

Рисунок 7 – Управление путем ранжирования стратегических задач

Внутренние тенденции по своей природе аналогичны внешним. Они могут быть естественными (рост заболеваемости пер­сонала, нарушающий нормальный ход работы), технологически­ми (устаревание оборудования, технологии), экономическими (диверсификация производства, рост капиталоемкости и финан­совой нестабильности), социальными (развитие механизма мо­тивации трудовой деятельности).

Процесс управления путем решения вновь возникающих; стратегических задач предусматривает:

• Постоянное наблюдение за всеми тенденциями.

• Анализ и обнаружение опасностей и новых возможностей.

• Оценку важности и срочности решения вновь возникающих задач на основе их классификации: а) самые срочные и важ­ные задачи, требующие немедленного решения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пре­делах следующего планового цикла; в) важные, но несроч­ные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, пред­ставляющие собой ложную тревогу и не заслуживающие вни­мания.

• Подготовку решений (ее осуществляют специально создан­ные оперативные группы).

• Принятие решений с учетом возможных стратегических и так­тических последствий (осуществляет руководство).

• Обновление списка проблем и их приоритетности.

Управление по слабым сигналам. Очевидные и кон­кретные проблемы, выявленные в результате наблюдения, на­зывают сильными сигналами. Другие проблемы, известные по ранним и неточным признакам, принято называть слабыми сиг­налами. Чем сильнее сигнал, тем меньшим временем распола­гает предприятие для ответной реакции.

По сильному сигналу предприятие может действовать реши­тельно, например прекратить дальнейшее наращивание мощно­стей и переориентироваться на использование их по другому назначению. Ответная реакция на слабый сигнал может быть ра­стянута во времени и усиливаться по мере нарастания сигнала. Порядок действий предприятия при слабых сигналах о воз­никновении проблем показан на рисунке 8.

Из схемы видно, что при наличии неточных признаков опас­ности (уровень 1) необходимо постоянное наблюдение за внеш­ней средой и определение относительной силы сигнала. Когда источники опасности или новой возможности становятся ясными (уровень 2), принимаются меры к снижению внешней стратегической уязвимости и повышению внутренней гибкости предприятия (например, в случае угрозы снижения спроса из-за создания товара-заменителя разрабатываются предварительные меры по уходу на другой рынок, расширению ассортимента и т.д.). Дальнейшее усиление сигнала (уровень 3) позволяет оценить; масштабы опасности (например, спрос на продукцию в кратко­срочном периоде будет быстро уменьшаться) или уровень новых возможностей. Такой сигнал свидетельствует о необходимости приступать к разработке подготовительных сигналов, технико-экономическому обоснованию проектов или программ, выпол­нение которых позволит сократить время реализации прак­тических мероприятий. Наконец, когда сущность проблемы раскрыта и пути ее решения установлены (уровень 4), разра­батываются планы практических мероприятий и начинается их осуществление.

Рисунок 8 – Характер мер по нарастанию действенности сигнала

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Система чрезвычайных мер при стратегических неожи­данностях используется в экстренных ситуациях, возникших вне­запно; когда поставлены новые задачи, не соответствующие про­шлому опыту, и отсутствие решений (например) приводит к крупному ущербу.

Эта система предполагает следующие действия:

• использование коммутационной сети связей для чрезвычайных ситуаций;

• перераспределение обязанностей высшего руководства: кон­троль и сохранение морального климата; обычная работа с минимальным уровнем срывов; принятие чрезвычайных мер;

• создание групп гибкого ранжирования из наиболее опытных специалистов, наделенных необходимыми полномочиями; в их обязанности входит постоянное наблюдение, анализ и оценка ситуации, выработка необходимых оперативных решений с учетом их возможных последствий; такие группы имеют особый статус и действуют вразрез с существующей в организации иерархией.

Рассмотренные системы (виды) стратегического управления не заменяют друг друга. Каждая из них применяется в опреде­ленных условиях, зависящих от степени нестабильности внешней среды.

Готовность предприятия к использованию адекватной систе­мы стратегического управления определяется в первую очередь кадровым потенциалом и ресурсами организационной структу­ры управления.

Эффективность управления в условиях стратегических нео­жиданностей зависит от понимания сути происходящих событий, правильной оценки ситуации, способности руководства вовре­мя распознать надвигающуюся опасность.

Основополагающие принципы разработки стратегии

Опыт стратегических разработок показывает, что при разработке стратегии, независимо от того, работают ли над этой задачей внешние консультанты или менеджеры компании, необходимо руководствоваться следующими принципами.

Ясное целеполагание

Необходимо, на самых первых этапах понять и сформулировать, чего "хотят" собственники и топ-менеджеры компании, какой они видят компанию через 3-5-10 лет. Это понимание, несмотря на то, что оно в начале работ еще не основано на глубоком анализе, задает общее направление работ и позволяет сфокусировать всю работу над стратегией на наиболее существенных и важных для компании вопросах.

Ориентация на здравый смысл

Несмотря на большое количество методов и инструментов разработки стратегии, сложность задачи настолько велика, что самым главным критерием оценки идей и предложений остается здравый смысл, позволяющий оценить проблему в целом и не ограничиваться рамками какого-либо одного или нескольких аналитических подходов. Без опоры на здравый смысл, велика опасность запутаться во множестве мнений и грудах отчетов.

Максимальное вовлечение менеджеров

Без непосредственного участия и широкого обсуждения стратегии теми людьми, которые ее будут впоследствии реализовывать, она, скорее всего, останется красивым документом, пылящимся на полках. Этот принцип очень важен, поскольку позволяет добиться единого понимания стратегических задач и планов, а также готовности их реализовывать.

Участники процесса разработки стратегии

Реализуемость разработанной стратегии развития компании определяется включенностью в ее разработку широкого круга заинтересованных лиц (рисунок 9). Исходя из описанного выше принципа, на разных этапах в разработке, обсуждении, утверждении и корректировке стратегии должны участвовать представители каждой из заинтересованных групп.

Рисунок 9 – Участники процесса разработки стратегии

1. Собственники компании формулируют приоритеты развития компании. Приоритеты собственников определяют направление, в котором в дальнейшем будет разрабатываться стратегия компании. Можно привести пример с двумя крайностями: финансовые спекуляции как приоритет - реструктуризация компании и распродажа ее по частям с целью получения дохода, превышающего первоначальные инвестиции, или - ориентация на долгосрочное развитие компании с целью повышения ее капитализации за счет усиления рыночных позиций компании;

2. Топ-менеджмент компании формулирует собственное видение развития компании и ставит качественные и количественные цели в соответствии с видением и приоритетами собственников. Топ-менеджмент компании также несет ответственность за реализацию стратегии развития.

3. Непосредственно подготовкой аналитической базы, построением прогнозов и в конечном итоге разработкой стратегии развития, а в дальнейшем и ее корректировкой, занимается Отдел стратегического развития.

4. Основной задачей консультантов является "расширение видения" собственников и топ-менеджеров, привнесение независимого "взгляда со стороны" на проблемы и перспективы компании, а также опыта стратегических разработок в других компаниях. Важнейшая задача консультантов в ходе разработке стратегии - выступать модераторами при обсуждениях стратегических вопросов и согласовании позиций заинтересованных сторон. На наш взгляд, выполняя функцию модератора, консультант должен не только обладать навыками организации обсуждения, но и обладать пониманием содержательной стороны, сути предмета.

На рисунке 10 представлена укрупненная схема разработки стратегии

Некоторые методологические аспекты разработки стратегии

Разработка и анализ стратегических альтернатив

В целом, процесс разработки стратегии можно разделить на две логических части - анализ стратегических альтернатив развития компании и, собственно, разработка стратегии - плана реализации выбранной альтернативы. Часто под разработкой стратегии подразумевают второй этап работ. На наш взгляд, не менее важным является первая часть - анализ альтернатив, в ходе которой происходит выбор, по-крупному, одного из возможных направлений развития, обсуждение разных точек зрения и согласование позиций вокруг наиболее приемлемого для заинтересованных сторон варианта.

Рисунок 10 – Укрупненная схема разработки стратегии

Принципиальное отличие этой части от разработки заключается в том, что, несмотря на предшествующий глубокий и детальный анализ, альтернативы формулируются на укрупненном уровне, затрагивая лишь концептуальные, наиболее сложные и спорные вопросы развития компании. Это позволяет сфокусировать анализ альтернатив на вопросах, имеющих действительно стратегическое значение и избежать излишних дискуссий и споров по частным вопросам. Только определившись и согласовав позиции в целом, можно приступать к разработке плана конкретных действий и функциональных стратегий.

Изучение опыта и устройства бизнеса за рубежом

Практически на всех этапах разработки стратегии - от прогнозирования спроса до разработки функциональных стратегий - одним из ключевых методов должно быть изучение устройства бизнеса за рубежом и опыта зарубежных компаний ("метод аналогов"). Уделяя большое внимание изучению зарубежного опыта, исходят из следующих предпосылок:

1. Экономика в России развивалась в нерыночных условиях до 1991 года. Сейчас в России появились бизнес и рынок. Во всем мире бизнес и рынок развивались в естественных условиях. Отсюда следует, что развитие бизнеса, устройство отраслей, а также практика ведения бизнеса и управления компаниям будут стремиться принять такие же формы и развиваться по тем же законам, что и в других странах.

2. В то же время, долгосрочным конкурентным преимуществом могут быть только "уникальные активы" или "умения", которые сложно скопировать. Это означает, что стремление внедрить у себя новые продукты, технологии или методы управления, которые используют зарубежные лидеры, не всегда является целесообразным и оправданным.