Анализ организации управления проектом.
Анализ участников проекта.
Участник проекта — лицо (юридическое или физическое), обязанное (в случае принятия им решения об участии в реализации проекта) выполнить соответствующие действия. Его интересы должны учитываться при реализации проекта. В число участников проекта могут входить инвесторы, банки, подрядчики, поставщики оборудования, оптовые покупатели продукции, лизингодатель и другие юридические и физические лица.
В число участников проекта следует включать лишь те юридические и физические лица, отношения с которыми выходят за пределы обычных рыночных отношений купли-продажи. Поэтому если строительство объекта или перевозка материалов — обычные операции и на их выполнение сложились определенные цены и условия, то ни строительную, ни транспортную организацию включать в число участников проекта не следует.
Наоборот, если операции выходят за рамки «обычны», то организация осуществляющая данные операции становится одним из важнейших участников проекта, а отсутствие упоминания о ней в проектных материалах — грубая ошибка.
Таким образом, рациональное определение круга участников проекта — тот элемент организационно-экономического механизма реализации проекта, который в данном случае обеспечивает одновременно обоснованность проектных показателей, реализуемость проекта и разделение рисков и ответственности между участниками.
При этом не будет ничего страшного, если какие-то участники не именованы конкретно, поскольку для оценки проекта нужны не реквизиты участников, а их интересы и выполняемые в проекте функции.
Ясно, что оценка участников-партнеров должна проводиться до момента заключения договоров, которые определяют функции участвующих в проекте сторон, поэтому уже на прединвестиционном этапе важно иметь представление об их устойчивости. Как правило, в этом случае идет поиск фирм, предоставляющих услуги по инженерной подготовке и обеспечению процесса производства, строительства и эксплуатации различных объектов — инжинирингу.
Организация предприятия рассматривается как создание организационной схемы, необходимой для управления и контроля за всей деятельностью предприятия, а также связанные с этим накладные расходы*.
Этапы разработки организационной структуры проекта следующие:
1) определение коммерческих целей и задач;
2) идентификация и группировка функций, необходимых для достижения поставленных задач;
3) разработка организационной структуры управления предприятием;
4) организация команды;
5) подготовка программы обучения и набор персонала.
Организационная структура может принимать различные формы. Наиболее распространена пирамидальная форма, имеющая, например, три организационных уровня управления: верхний, средний и нижний.
На верхний уровень обычно возлагаются долгосрочное стратегическое и бюджетное планирование, контроль и координация деятельности.
Средний уровень предполагает планирование и контроль над различными проектными функциями (производство, сбыт, маркетинг, финансы и др.).
Нижний уровень связан с контролем над функциями планирования текущей работы и деятельности внутри организационных единиц.
Организационное проектирование включает создание административных подразделений — общего уровня, финансов и финансового контроля, управления персоналом, маркетинга и сбыта, снабжения, транспортировки и хранения, производственного, экономических расчетов, ремонта и др.
Существуют разработки, в которых приводятся принципы экспертных оценок организации управления, планирования, сбыта. Оценить эффективность структуры организации (организационная структура и менеджмент) с точки зрения основных характеристик предприятия, целей и влияния среды можно, используя следующие вопросы:
1. Правильно ли распределены функции между отделами?
2. Продумана ли работа между отделами и в секторах при отделах?
3. Является ли относительная важность отделов и других структурных единиц отражением роли, которую они играют по отношению к нагрузке, выполняемой всей организацией в целом?
4. Какова процедура принятия решения?
5. В каком состоянии находятся функциональные взаимосвязи?
6. Каково оптимальное (обычно минимальное) количество уровней руководства, требуемое для управления иконтроля за выполнением общего объема работ?
7. Имеется ли схема организационной структуры?
8. Имеются ли подробные описания видов работ и технических требований по всем ключевым вопросам?
9. Правильно ли применяются интегральные и функциональные принципы?
10. Каковы ключевые личностные характеристики персонала управленческой команды и как это влияет на работу организации?
11. Какие предпринимаются шаги по распространению знаний среди персонала организации на предприятии?
12. Какова норма управления кадрами каждого руководителя на различных уровнях?
13. Каковы возрастные рамки и опыт руководителей?
14. Какова текучесть кадров среди старшего управленческого звена?
15. Каков обычный источник назначения руководящих кадров?
16. Перечислите качественные характеристики отдельных руководителей.
17. Насколько эффективно осуществляется планирование?
18. Насколько менеджер справляется с организацией и управлением распределения рабочей нагрузки внутри сектора?
19. Насколько успешно он выполняет контрольную функцию?
20. Что предпринимает каждый менеджер относительно повышения квалификационного уровня своих подчиненных?
21. Насколько широки и соответствуют современным требованиям профессиональные знания менеджера?
22. Приходится ли кому-либо из сотрудников получать указания от более чем одного начальника?
23. Все ли заинтересованные стороны были извещены о проведении изменений в структуре организации?
24. Как решаются вопросы при наличии разных точек зрения на проблемы управления и ответственности?
25. Как решаются вопросы продвижения по службе и дисциплины?
26. Насколько хорошо менеджер планирует и использует свое время?
По завершении данного опроса необходимо оценить, насколько существующая форма организации соответствует своим размерам и достижению целей. Для маленького предприятия обычно характерна линейная форма управления, когда каждый менеджер руководит деятельностью своего подразделения с минимальным вмешательством со стороны. Он сам производит набор персонала, обучение, закупки и несет полную ответственность за работу своего подразделения.
При больших размерах предприятия менеджер не обладает возможностью контролировать все работу вверенного ему подразделения. У него возникает необходимость привлечения и обучения профессиональных сотрудников. Некоторые из этих задач становятся впоследствии специализированными и выделяются в отдельные функциональные единицы. По мере дальнейшего роста появляется потребность в создании специальных консультационных отделов. Теоретически в них не используется линейное подчинение, и их советы могут приниматься или отвергаться руководством.
Консультант должен тщательно проанализировать и составить схему взаимоотношений в данной организации для определения эффективности линейного управления и его соответствия существующим и будущим потребностям организации.
Таким образом, институциональный анализ в системе управления инвестиционно-проектной деятельностью направлен на оценку следующих трех групп условий реализации проектов:
1) правила, устанавливаемые на уровне законодательных и исполнительных органов власти, которые практически не могут быть подвергнуты корректировке под влиянием интересов участников проектов. В этом случае важно понять, как эти правила будут сказываться на процессе реализации проекта на всех этапах его жизненного цикла;
2) условия, которые связаны с оценкой организационной устойчивости партнеров по проекту, и здесь важно осуществить оценку их деловых свойств, что, в конечном счете, позволит оценить соответствующие риски. Эти факторы находятся в зоне влияния инвестора и должны подвергаться тщательной оценке;
3) нормы организационного, внутрипроектного характера, которые могут нести негативные для его реализации последствия, что требует систематического контроля со стороны инвестора.