Методы и подходы к принятию управленческих решений

Применяемых при разработке управленческих решений

Управленческих решений

Тема № 4. Применение научных подходов и моделей в разработке

К ЛЕКЦИИ № 6

Служащий РА В. Визе

Занятие № 1. Сущность основных научных подходов и моделей,

Под способом или методом принятия решений понимается специфический технологический процесс – процесс формирования в сознании менеджера измененного по сравнению с моментом принятия решения и реально достижимого через конкретные действия состояния возглавляемой менеджером организации и те средства, которые были использованы при формировании в сознании менеджера такого измененного состояния. Естественно, менеджер, практическая управленческая деятельность которого состоит из решений и действий, должен в совершенстве овладеть именно технологией принятия управленческих решений. В основе используемых практикующими менеджерами технологий могут лежать его собственный житейский опыт, связанный со знанием окружающего мира и закономерностей, лежащих в основе его функционирования, а также его собственные эмоции, ощущения, его профессионально-образовательный уровень, степень знакомства с накопленным другими практикующими менеджерами опытом, если он, конечно, восприимчив к чужому опыту. Таким образом, можно сделать вывод, что менеджер должен использовать различные способы и методы при принятии управленческих решений, которые позволяют достичь поставленной цели.

Можно выделить следующие методы принятия управленческих решений: спонтанный; интуитивный; суждений; бинарный; многовариантности; поисковый.

Спонтанный метод базируется на эмоциях самого менеджера. Эмоции, как известно, плохой помощник. Особенно этот тезис касается делового человека. Находясь под сильным воздействием эмоций, невозможно принять эффективное решение, поскольку перевес всегда будет на стороне действительно эмоций, а не разума. Эмоциональные решения – не самые продуманные, их следует избегать. Как правило, это решения поспешные, непродуманные, о которых впоследствии можно сожалеть. В этой связи необходимо обратить внимание на абсолютно полярное значение таких категорий, как эмоциональное состояние, эмоции.

Интуитивный метод принятия управленческих решений базируется на ощущениях и относится к весьма специфическим методам принятия решений.

Ощущения являются весьма личностными, субъективными, малопонятными и малоприемлемыми для сторонних наблюдателей. Эффективными такие решения могут быть у людей с врожденной интуицией. Психологи трактуют интуицию как вполне конкретное понятие, вкладывая определенное содержание в этот феномен. Интуиция – утверждают они – есть знание плюс опыт, возбуждающиеся в сознании человека в нужный момент. Также под интуицией понимают субъективную способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей. Менеджер обращается к интуитивному методу в тех ситуациях, когда отсутствует необходимая информация и когда нет надежды на ее получение или на своевременное получение, т.е. когда менеджер не в состоянии «включить» процесс рационального (логического) мышления.

К принятию решений с помощью интуиции могут обратиться те менеджеры, которым свойственна интуиция. Следовательно, менеджер должен убедиться в том, что обладает интуицией. Поверить это можно только экспериментальным путем. Интуитивный метод принятия управленческих решений носит рисковый характер. Но менеджеры продолжают к нему обращаться, поскольку понимают, что лучше принять решение в условиях отсутствия нужной информации сегодня, т.е. своевременно, чем сидеть и ждать поступления такой информации в течение определенного времени и принять решение с явным запозданием, когда необходимость в таком решении отпала. Таким образом, можно сделать вывод, что использовать данный метод следует осторожно. Даже после принятия решения таким способом нужно скрупулезно отслеживать результаты реализации решения, чтобы можно было в нужный момент приостановить или скорректировать сам процесс реализации решения.

В управленческой практике менеджер сталкивается с ситуациями, применительно к которым невозможно использовать рациональный метод, т.е. метод, основанный на использовании жесткой логики, – такие ситуации этого и не требуют. Бессмысленной и бесполезной применительно к таким ситуациям относится и возможность использования спонтанного и интуитивного методов принятия решений. Эти ситуации требуют от менеджера простых рассуждений, простого анализа, базирующегося на учете факторов, лежащих в основе и конструирующих такую ситуацию. При этом рассуждения базируются не на выявлении логических взаимосвязей и осуществлении логических умозаключений, а на учете собственных знаний или индивидуально накопленного опыта. Так, принимая решение о приеме на работу человека на должность заведующего отделом, менеджер исходит из сложившегося в его сознании представления о том, что это должен быть человек с высшим финансовым (в крайнем случае, экономическим) образованием и опытом практической работы не менее трех лет. Такое представление на уровне его сознания сложилось под воздействием прошлого опыта (например, был в его практике случай, когда на подобную должность приняли выпускника вуза, а он не справился с работой, поскольку не обладал никаким опытом).

Или другой пример: менеджер знает, что для обеспечения уровня безубыточности функционирования возглавляемой им организации по существующей сегодня цене на поставляемый на рынок товар необходимо реализовать как минимум 500 товарных единиц. В этих обоих случаях он принимает решение, основанное на собственных суждениях, которые в свою очередь базируются на его индивидуальных знаниях или его индивидуальном опыте. Следовательно, метод принятия решений на основе суждения представляет собой выбор, базирующийся или на накопленных менеджером знаниях, или на имеющемся личном опыте. На этой основе у менеджера зарождается стереотип действий по принятию решения в отношении разных блоков схожих ситуаций. Если, например, вы уже обладаете каким-то опытом управленческой деятельности, то вы знаете, какое решение следует принять, если получаете сообщение о незапланированном, т.е. неожиданном, прибытии в ваш адрес железнодорожного вагона с сырьем (если это случается уже не первый раз), равно как вы знаете и о том, какое решение следует вам принять, если выявляется случай неплатежа со стороны потребителя вашей продукции (это уже было в вашей практике). Способ принятия решения на основе суждений – это результат вашей мыслительной деятельности, а раз так, то со временем вы уже перестаете воспринимать его как особый метод, поскольку он уже начинает использоваться вами на автоматическом уровне – как инерционное от однажды заданного вами движения. «Мы всегда делаем так», – ответите вы, если кто-то спросит вас с том, на каком основании вы приняли такое решение. Однако в такой позиции менеджера может крыться и некоторая опасность автоматизм действий, выработанный им, который может помешать ему обратиться к необходимости рассмотрения альтернативных вариантов решения при изменившихся обстоятельствах, хотя ситуация сама по себе остается той же.

В управленческой практике встречаются ситуации, когда менеджеру необходимо принять решение исходя только из двух возможных и диаметрально противоположных альтернатив: по принципу «да/нет», «или/или». Например, принимая решение о приеме на работу, менеджер стоит перед дилеммой (двумя возможными альтернативами): принимать этого человека на работу или нет принцип («да/нет»). Менеджер может столкнуться и с иной дилеммой: переходом на производство новой модификации товара или нет (снова принцип «да/нет»).

Бинарный метод принятия решений – это действие, основанное на анализе двух альтернатив, каждая из которых характеризуется высокой степенью неопределенности и риска и вынужденностью выбора в пользу одной из имеющихся альтернатив. Метод принятия бинарного решения чаще всего отражает неестественное представление (отражение) в сознании менеджера возникшей ситуации. Ситуация на основе сознательного или бессознательного стремления имеет искусственный характер. Такая неестественность или искусственность ситуации определяется ограничениями, в рамках которых возможен выбор: или только это, или только вот это.

Профессионально ориентированный менеджер должен уходить от такого представления ситуации и обращения к такому методу принятия решений. Практика же обращения к такому методу принятия решений и такой форме представления ситуации вызывается определенными причинами, которые можно при желании устранить. К таким причинам относятся: переадресовка права на принятие решения вышестоящему руководству, представление ситуации, в отношении которой необходимо принять решение в бинарной форме. В этом случае подчиненные стремятся повлиять на характер принимаемого решения в выгодном для себя направлении. Эта попытка может иметь намеренный или ненамеренный характер.

Такую же форму поведения в сфере деловой активности может избирать партнер, заявляющий, например: «Или я вам поставляю сырье на таких-то условиях, или же отказываюсь от поставок». А может возникнуть и иная ситуация «Или я покупаю у вас товар на таких-то условиях, или отказываюсь от приобретения». Нехватка времени для более глубокого осмысления проблемы и выработки многоальтернативных вариантов разрешения возникшей проблемы тоже может выступать причиной. Ошибочная профессиональная позиция менеджера, ориентирующая подчиненных на представление бинарного проекта решения, и ложное понимание такого управленческого качества, как решительность, когда ценится, или даже поощряется так называемое мужество решительно и внятно произнести «да» или «нет», подменяет собой саму процедуру принятии эффективных управленческих решений, характеризующуюся как перестраховка, медлительность, неповоротливость.

С этой точки зрения бинарные решения представляют собой принцип «кавалеристских наскоков», «кавалеристских атак». Обращение к этому методу принятия решения случается намного чаще, чем это представляют сами практикующие менеджеры, обращающиеся к этому методу. Например, если пытаться принять решение по возникшей проблеме, которую можно сформулировать так: открывать филиал организации в соседнем городе или нет, то стоит прибегнуть к использованию метода бинарного решения.

В таком случае существуют только две альтернативы, и выбор можно осуществить в пользу только одной из них, а точнее необходимо сделать выбор между «да» и «нет». При возникновении подобной ситуации обращение к бинарному решению не только оправданно, но и объективно естественно. При этом сама процедура принятия решения строится по схеме принятия рационального решения: необходимо осуществить анализ каждой из возможных альтернатив (открывать не открывать) точно так же, как в случае с рациональным решением фиксировать при этом действия, которые необходимо совершить, чтобы открыть филиал, осуществить стоимостную оценку таких действий, выявить возможный доход, а также прибыль и срок окупаемости (выявить временную точку извлечения «чистой прибыли», т.е. превышения отдачи над производимыми инвестициями).

Только после осмысления всех этапов можно принять эффективное решение. К проблеме бинарных решений следует относиться весьма осторожно. Бинарное решение оправданно в случае его объективного характера и неоправданно, если оно представляет собой стремление (осознанное или неосознанное) сузить возможную базу выбора при принятии решения.

Хотя и редко (по сравнению с другими), но в управленческой практике вполне может возникнуть потребность в обращении к многовариантному (многоальтернативному) решению. Например, собираясь объявить об образовавшейся вакансии, выявлено, что свои услуги могут предложить 50 человек. Как из них выбрать наиболее подходящего кандидата? В таком случае принятие эффективного решения вводит определенные критерии (например, образовательный уровень, внешний вид, манера обращения с клиентами и т.д.). При этом по каждой кандидатуре применительно к каждому зафиксированному критерию можно выставлять баллы (например, 5 баллов как максимально высокая оценка соответствия претендента конкретному критерию). На работу примут того человека, который наберет высшее суммарное количество баллов. Кстати, именно такой метод лежит в основе решения о приеме студентов в вуз на конкурсной основе. Многовариантное решение, таким образом, представляет собой выбор в пользу какой-то одной из множества альтернатив через фиксацию определенных и конкретных критериев и оценку таких критериев применительно к каждой из рассматриваемых альтернатив.

Обращение к поисковому методу принятия решений (инновационному решению) означает для менеджера переключение с рационального на творческое мышление, поскольку инновационное решение предполагает отсутствие готовых альтернатив, служащих основой выбора при рациональных методах принятия решений.

Инновационное решение означает «озарение» менеджера, осуществление

им открытия, поскольку такие менеджеры оказываются в ситуации, когда они вынуждены выработать новые, более эффективные пути разрешения возникшей проблемы или достижения результата. Чаще всего процедура принятия инновационного решения базируется на использовании метода оптимизации критериев (МОК). Основообразующей идеей МОК выступает предположение, что комбинирование лучших характеристик, черт известных менеджеру альтернатив может привести к более эффективному решению (инновационному решению).

Содержание метода оптимизации критериев сводится к тому, что вначале моделируется искомый, т.е. желательный результат, который раскладывается на отдельные составляющие, называемые критериями. Эти составляющие именуются критериями для конструирования, поскольку дальнейшие управленческие действия состоят как раз в конструировании или моделировании процессов и процедур (т.е. конкретных действий или блоков действий), применение которых привело бы к достижению каждой из выделенных составляющих искомого результата и результата в целом.

Если то же самое попытаться выразить по-иному, то управленческие действия в таком случае сводятся к тому, что вниманию менеджера представляется каждая составляющая результата, т.е. каждый критерий, и менеджер разрабатывает и принимает отдельное решение применительно к способу обеспечения достижения в практической деятельности каждого зафиксированного критерия.

Для принятия оптимальных решений применяются следующие методы:

− платежная матрица;

− дерево решений;

− методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случа-

ется на деле, платеж неизменно будет другим.

В целом платежная матрица полезна, когда:

1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности.

Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы, и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

Методы прогнозирования. Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.

Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения.

История предсказывания, учение «мантика» – учение о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий, астрология, основывающая свои заключения на расположении небесных тел (вспомнить Нострадамуса).

Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.

Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя:

− неформальные методы;

− количественные методы;

− качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

• Вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

• Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.

• Промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.

К количественным методам относятся:

- анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому

случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.

- причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами. Существует четыре наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:

1. Мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

4. Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3…4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

Рассмотрим следующие виды прогнозирования.

Технологическое прогнозирование подразделяется на: изыскательное (поисковое) и нормативное.

В основе изыскательного прогнозирования лежит ориентация на представ-

ляющиеся возможности, установление тенденций развития ситуации на основании имеющейся при разработке прогноза информации. Изыскательному прогнозированию соответствует перемещение в пространстве технологий от низкого уровня к более высокому, т.е. от средств и возможностей к потребностям и целям (например, прогнозирование в электронике, т.е. последовательное перемещение технологий из локальной сети во всемирную сеть).

В нормативном прогнозировании характерным является подход к разработке прогноза, исходя из целей и задач, которые ставит перед собой организация в прогнозируемый период.

К числу методов нормативного прогнозирования относится метод горизонтальных матриц решений, когда производится определение первоочередного выполнения поставленных целей. Матрицы используются для определения оптимального распределения ресурсов при заданных ограничениях (таблица 1).

Таблица 1. Горизонтальная матрица решений

Одно измерение соответствует ресурсам, другое проблемам.

Матрицы позволяют структурировать мышление и четко осмысливать конечное использование результатов деятельности.

В инструментарий нормативного прогнозирования входят методы построения дерева целей.

Каждой из рассматриваемых целей приписываются количественные весовые коэффициенты, а для каждого проекта оценивается вклад в достижение каждой из целей, если он ненулевой. Определяются цели, например, повышение качества продукции и распределение объемов производства. Степень вклада впо-

следствии умножается на весовой коэффициент (таблица 2).

Таблица 2. Модуль ожидаемой ценности

Ценность:

1. 0,6 х 8 + 0,4 х 5 = 6,8.

2. 0,6 х 4 + 0,4 х 7 = 5,2.

3. 0,6 х 6 + 0,4 х 6 = 6,0.

Очень важно при разработке прогноза отличать количественную и качественную информацию.

Количественная информация – если достаточно надежна, обладает тем преимуществом, что позволяет использовать точные математические методы и модели и определять тенденции развития ситуации с определенной точностью с возможными погрешностями и т.д.

К сожалению, количественная информация не всегда бывает надежной. Но круг проблем, для которых можно применить математические методы и модели гораздо уже, чем ситуации требующие принятия решений.

При разработке прогноза к числу ситуаций, имеющих качественную информацию, относятся данные в виде вербальных (словесных) описаний, когда оценка получена с помощью вербальных или вербально-числовых шкал, и имеется информация лишь о сравнительных оценках альтернативных вариантов и т.д.

В связи с этим в последние годы получило развитие экспертное прогнозирование, ориентированное на работу не только с количественной информацией, но и с качественной информацией, получаемой непосредственно от экспертов.

Основные этапы экспертного прогнозирования.

Экспертное прогнозирование представляет реализацию следующих этапов:

1) подготовка к разработке прогнозов;

2) анализ информации, внутренних и внешних условий;

3) определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий;

4) проведение экспертизы;

5) разработка альтернативных вариантов;

6) априорная и апостериорная оценка качества прогноза;

7) контроль хода реализации и корректировка прогнозов.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. На стадии подготовки к разработке прогноза должны быть решены следующие задачи:

− подготовлено организационное обеспечение разработки прогноза;

− сформулировано задание на прогноз;

− сформулированы рабочая и аналитическая группы сопровождения;

− сформулирована экспертная комиссия;

− подготовлено методическое обеспечение разработки прогноза;

− подготовлена информационная база для проведения прогноза;

− подготовлено компьютерное сопровождение разработки прогноза.

После того, как принято решение о разработке прогноза, необходимо определить исполнителей, которым разработка будет поручена.

Качественный экспертный прогноз может быть разработан в случае, если он хорошо подготовлен, если задействованы компетентные специалисты, использована достоверная информация, если оценки корректно получены и обработаны.

Для подготовки качественного прогноза необходимо использование современных технологий, т.е. современных возможностей вычислительной техники.

Задание на разработку прогноза должно быть четким, однозначно понимаемым как экспертными, так и сопровождающими разработку прогноза специалистами.

В состав группы приглашаются специалисты, профессионально знакомые с объектом экспертизы. Специалисты должны быть обеспечены всей необходимой информацией об объекте прогнозирования. Аналитической группе, осуществляющей методическую подготовку прогнозирования, необходимо подготовить

аналитический обзор по прогнозируемой проблеме.

При разработке прогнозов, имея дело с большим объемом информации, необходимо использование современной вычислительной техники: персональных компьютеров со специально подготовленными базами данных, автоматическим расчетом количественных и промежуточных результатов.

2. При анализе информации необходимо разделение количественной и качественной информации.

Количественная информация, если она надежна, используется для расчетов по изменению динамики прогнозируемых параметров, по определению наиболее вероятных тенденций их изменения.

Качественная информация классифицируется, систематизируется и служит основанием для оценок экспертов и наряду с количественной информацией используется для разработки экспертных прогнозов. Необходимо провести анализ внутренних условий, к которым относятся составляющие внутренней среды (надежность, структура и технология внутренней организации).

При анализе внешних условий анализируются составляющие внешней среды (конкуренты, административные органы, потребители, поставщики, деловые ассоциации и т.д.).

Задачей анализа внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является выявление основных действующих сил и механизмов, определяющих развитие объекта прогнозирования в период, соответствующий периоду прогнозирования.

3. Определение наиболее вероятных вариантов развития внутренних и внешних условий объекта прогнозирования является одной из центральных задач разработки прогноза.

От того насколько верно они будут определены, зависят точность разрабатываемого прогноза и эффективность решений, принимаемых на его основании. На этом этапе разработки прогноза, на основании анализа внутренних и внешних условий и всей имеющейся информации об объекте прогнозирования экспертной комиссией предварительно определяется перечень возможных альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий. После их предварительной оценки, из перечисленных исключаются те альтернативные варианты, реализуемость которых в прогнозируемый период сомнительна.

Оставшиеся альтернативные варианты подвергаются более углубленной оценке с целью определения альтернативных вариантов изменения внутренних и внешних условий, осуществление которых наиболее вероятно.

Каждый отобранный вариант детально прорабатывается и представляется для разработки альтернативных вариантов изменения условий функционального объекта прогнозирования.

4. На этапе разработки прогноза предполагается наиболее активная работа экспертов по определению и оценке ключевых событий, наступление которых ожидается в прогнозируемом промежутке времени. Предыдущий этап разработки прогноза дает информацию, необходимую аналитической группе для проведения экспертизы. Экспертам представляется информация о наиболее вероятном изменении внутренних и внешних условий. На основе ранее проведенного анализа формируются вопросы, на которые должны быть получены ответы в результате проведения экспертизы, намечаются вероятные сценарии развития событий. В зависимости от природы объекта прогнозирования, от характера оценок и суждений, которые должны быть получены в процессе проведения экспертизы, определяются конкретные способы организации и проведения экспертизы. Используются метод Делфи и «мозговой атаки» – всевозможные. Аналитической группой составляются анкеты, и эксперты производят оценивание, как за компьютером, так и в форме интервьюирования, т.е. в свободной форме по заранее намеченному плану дают оценки и суждения, необходимые для разработки прогноза. Если эксперт при ответе на некоторые вопросы чувствует себя неуверенно, то их лучше исключить из интервью, что способствует получению более надежной экспертной информации.

Чаще используется смешанное анкетирование, когда при работе с экспертом используются элементы, как анкетирования, так и интервьюирования.

5. Подготовленная на предыдущих этапах информация, в том числе и полученная от экспертов, используется при непосредственной разработке прогноза. Маловероятно, что может быть известно направление, в котором будут происходить изменения внутренних и внешних условий и какая будет выбрана организацией стратегия. Ведь развитие организации в прогнозируемом будущем зависит от различных факторов, а также от их сочетания и взаимодействия. Из этого следует, что при стратегическом планировании необходимо рассматривать различные альтернативные варианты развития событий, как благоприятные, так и неблагоприятные. Когда определены возможные изменения внутренних и внешних условий, необходимо разработать наиболее вероятные альтернативные варианты развития прогнозируемых событий.

В связи с меняющимися прежними зависимостями и закономерностями чаще применяется способ построения экспертных кривых.

Экспертные кривые отражают оценку динамики прогнозируемых значений показателей и параметров экспертами.

Эксперты определяют критические точки, в которых текущие изменения значений прогнозируемых показателей и параметров может изменяться под действием тех или иных факторов.

Затем в каждой из критических точек, расположенных на оси времени, оцениваются ожидаемые значения прогнозируемых показателей, а также характер их изменения в интервале между двумя соседними точками.

Нередко эксперты ограничиваются лишь указанием значений прогнозируемых показателей и параметров в критических точках. В данном случае получается ломаная кривая, соединяющая значения прогнозируемых показателей и параметров в критических точках. Пример: экспертная кривая прогнозируемого курса доллара от рубля.

Также должна быть произведена оценка прогнозируемых параметров и показателей для различных вариантов исходных условий и для различных возможных альтернативных вариантов их изменения.

Каждый альтернативный вариант разрабатываемого прогноза может сопровождаться содержательным описанием прогнозируемого развития событий.

6. Априорная и апостериорная оценка качества прогноза. Оценка качества прогноза – центральная проблема в процессе различных решений в бизнесе. Степень доверия к прогнозу влияет на принимаемое решение и сказывается на эффективности решений, принимаемых с использованием разработанного прогноза. Эта оценка является сложной не только в момент, когда прогноз разработан (априорная оценка), но и когда прогнозируемое событие произошло (апостериорная оценка). По-разному может быть использован качественный прогноз при принятии решений. Если со стороны руководства организации не оказывается значительного воздействия на ход развивающихся событий (осуществляется наблюдение), то после окончания прогнозируемого периода, необходимо, лишь сопоставить значения спрогнозированных показателей и параметров с полученными результатами.

Это позволяет оценить качество разработанного прогноза апостериорно. Но более действенным считается, когда ЛПР может оказать влияние на ход развития событий – это активный прогноз. Что же представляет априорная оценка? После того, как прогноз разработан, должны быть определены критерии, по которым точность прогноза можно оценить. Это, как правило, осуществляется дифференциальным или интегральным способами.

При дифференциальном способе оцениваются наборы оценок, отдельно составляющие качество прогнозов, имеющих четкий объективный смысл (например, четкость и ясность задания на прогноз, соответствие прогноза заданию, надежность использованной информации и т.д.).

Интегральный метод предполагает обобщенную оценку качества прогноза на базе оценки качества прогноза по частным критериям.

Но этот способ не всегда достаточно убедителен, так как к оценке по частным критериям приходится добавлять необходимые оценки важности критериев и их влияние на интегральную оценку (интегральные качества экспертного прогнозирования предполагает и оценку качества прогноза). Качества экспертного прогноза определяется следующими критериями:

– компетентность эксперта;

– качество информации, поступившей от эксперта;

– уровень технологии разработки прогноза (качество методики и способы использования при разработке прогноза).

Если для установления качества прогноза необходимо пользоваться много-

критериальными оценками, то получение точной сравнительной оценки качества прогноза требует как профессионального знания области, к которой относится объект прогнозирования, так и профессиональные владения методами многокритериального оценивания.

7. Контроль хода реализации и корректировка прогнозов. После того, как подготовлен прогноз, наступает новый этап работы. Жизнь меняется, меняются и ситуации и прогнозируемый объект. Поэтому неотъемлемой частью современной технологии прогнозирования является периодически осуществляемый мониторинг хода реализации прогнозированного развития событий. Мониторинг позволяет своевременно выявлять значительные отклонения в ходе развития событий.

Если они могут оказать принципиальное влияние на ход событий в части, касающейся принятия важных стратегических решений, то прогноз должен быть подвергнут корректировке.

Ведь прогнозы ценны не только как возможность предсказывания ожидаемого хода развития событий в той или иной области человеческой деятельности, но и (в большей степени) как существенный элемент разработки важных решений в бизнесе.

Поэтому сразу после влияния значительных отклонений в ходе развития событий, особенно в ходе активного прогноза, необходимо внести коррективы в разработанный прогноз.

Если коррективы не значимы, то решается проблема аналитической группой (которая сопровождает прогноз). А если существенны коррективы, то привлекается отдел экспертизы, а в особо важных случаях экспертная комиссия для изменения прогноза.

В силу сложности проблем, возникающих перед организациями в условиях рыночных отношений все чаще руководство организации стало обращаться при решении проблем именно к экспертам, т.е. профессионалам в конкретных областях.