Видение / рамки в MSF
Согласно белой книге MSF [7.3], на фазе выработки концепции (envisioning phase) закладывается одна из фундаментальных основ успеха проекта - создание и сплочение проектной группы на основе выработки единого видения. Проектная группа должна четко представить себе, что она хочет сделать для заказчика и сформулировать свою цель таким образом, чтобы максимально мотивировать как заказчика, так и саму проектную команду. Выработка высокоуровневого взгляда на цели и условия проекта может рассматриваться как ранняя форма планирования; она подготавливает почву для процессов создания детальных планов, которые будут осуществлены непосредственно во время фазы планирования.
Основными задачами фазы выработки концепции являются создание ядра проектной группы (см. ниже) и подготовка документа общего описания и рамок проекта (vision/scope document). Формирование видения проекта и специфицирование его рамок - не одно и тоже, хотя для успеха проекта необходимо и то, и другое. Видение (vision) - это ничем не ограничиваемое представление о том, каким должно быть решение . Рамки (scope) же дают четкие границы того, что из предложенного этим видением будет реализовано в условиях существующих проектных ограничений.
Управление рисками представляет собой итеративный процесс, осуществляемый на протяжении всего жизненного цикла проекта. Во время фазы выработки концепции проектная группа готовит документ оценки рисков и представляет главные риски проекта вместе с общим описанием и рамками проекта. Для получения дальнейшей информации об управлении рисками, см. "Белую книгу" дисциплины управления рисками MSF.
Также во время фазы выработки концепции производится выявление и анализ бизнес-требований. Более детально эти требования рассматриваются во время фазы планирования.
Ведущим ролевым кластером на фазе выработки концепции является "Управление продуктом".
Шаблон MSF содержит следующие разделы:
• Бизнес-преимущества,
· Описание преимуществ
· Формулировка видения
· Анализ выгод
• Концепция решения
· Цели, задачи, предположения и ограничения
· Анализ применимости
· Требования
• Рамки
· Список характеристик/функций
· Вне рамок
· Стратегия подготовки релизов
· Критерии применимости
· Эксплуатационные критерии
• Стратегии проектирования решения
· Стратегия проектирования архитектуры
· Стратегия технического проектирования
3. Оценка информационной системы.
Процесс планирования информационной системы должен начинаться с оценки использования информации и информационных технологий во всей организации и с оценки самой по себе информационной системы. Это может происходить при помощи внутренних и внешних экспертов, конечных пользователей. Другой альтернативой может стать полная оценка, произведенная внешней фирмой на заказ.
Оценка информационной системы. Оценка в любом случае должна представлять собой сравнение текущего уровня использования информации и информационных технологий с системой стандартов, которые могут представлять собой нормы в отрасли, оценку предыдущей деятельности, аналогичные параметры ведущих фирм, кроме того, отношения пользователей с системой (рис. 1)
Рис 1 - Подход к определению возможностей информационных систем.
Ключевыми вопросами оценки информационной системы являются:
помогает ли создание и развитие информационной системы организации делать то, что она делает, с минимальными затратами ресурсов;
вовлекает ли информационная система организацию в проекты, которые будут упрочнять ее конкурентную позицию в будущем.
Определение миссии (цели и назначения) информационной системы будет зависеть от того, кто в этом процессе будет участвовать.
Следует отметить, что традиционной целью множества информационных систем было уменьшение затрат путем увеличения эффективности структурированных, повторяющихся операций. Но в последние годы увеличился размах операций, теперь они помогают при принятии решений в неструктурированных ситуациях, что потребовало оценку информационных систем по дополнительным целям, кроме уменьшения затрат.
Стратегический план информационной системы.
Стратегическое планирование. Первый план, который необходимо сформировать – это стратегический план, являющийся сводом инициатив (хотя еще не конкретных проектов), которые должна выполнить организация для продвижения по направлению видения. Этот план также должен содержать числовые результаты, которые необходимо достичь за определенный период.
Выбор базовой стратегии информационной системы. Существует несколько концептуальных основ для определения базовых стратегических свойств информационной системы, наиболее полезные описаны ниже, и ввиду того, что они являются базовыми, они могут помочь в разработках собственных концепций.
Главная цель ИС – плана состоит в осознании того, что потребности организации в информации определяют структуру ее информационной системы и технологий, а также их управление и имеется в основных ИС- стратегий: центральное планирование, первенство, свободный рынок, монополия, скудные ресурсы и концепция необходимости.
Центральное планирование. В этом случае есть центральный отдел, координирующий ИС – стратегию и бизнес – стратегию, а руководитель отдела ИС должен быть частью управленческого персонала (аппарата) и принимать участие в принятии решений.
Первенство. Организация с такой стратегией обычно пытается связать потребности организации с развитием информационных технологий и вкладывает в исследования крупные суммы. Необходима сильная поддержка высшего руководства.
Свободный рынок. В этом случае избегается бюрократия центрального планирования, менеджеры – пользователи решают, какие у них потребности в информации и как их удовлетворить, высшее управление не вовлекается в этот процесс.
Монополия. Здесь отдел ИС является монопольным распространителем информационных технологий.
Скудные ресурсы. Когда менеджмент рассматривает информационные технологии как скудный ресурс, он пытается разграничить его использование. Главный вопрос здесь: сколько ресурсов займет проект и через какое время он окупится?
Необходимое зло. В этом случае организация рассматривает информационные технологии как необходимое зло, которое нужно для достижения целей и проект будет осуществляться в случае, когда станет абсолютно необходимым для достижения деловой цели.
Стратегии организации. В любое время организация может применять одну из шести стратегий или комбинировать их, при смене обстоятельств менять их, но это всегда глубоко интеллектуальный труд.
Стратегическая матрица МеFerian-McKenney. Эта матрица полезна для выбора стратегии организации. Выделяются четыре класса фирм, на которые информационные технологии могут иметь различное влияние: стратегический класс, оборотный класс, фабричный класс, класс поддержки.
Стратегический класс. Сюда попадают фирмы, настоящее и будущее которых сильно зависит от использования информационных технологий для ежедневной деятельности: банки, страховые компании и т.д. Фирмы этой категории должны придерживаться стратегии центрального планирования или первенства ввиду высокой корреляции между успешным использованием информационных технологий и успехом фирмы.
Оборотный класс. Это фирмы не сильно зависят от информационных технологий, но могут в будущем планировать ее широкое применение, чтобы «подстелить соломки» своему конкурентному преимуществу. Такие фирмы должны придерживаться стратегии центрального планирования, первенства и свободного рынка.
Фабричный класс. Это те же фирмы, в которых хотя и может существовать зависимость повседневных операций от информационных технологий, но которые работают в отраслях, где информационная система не может стать источником конкурентного преимущества. Здесь рекомендуется стратегия монополии и скудности ресурсов
Класс поддержки. Такие фирмы обычно используют информационные технологии для поддержки, например, системы пароля, им рекомендуется стратегия скудности ресурсов, хотя возможны случаи применения монополии и свободного рынка.
Разработка стратегического плана информационной системы состоит из следующих шагов:
1. Постановка цели. Здесь необходимо также произвести численные оценки результатов.
2. Проведение внутреннего и внешнего анализа. Здесь рассматривается внешняя среда, оценка технологии, стратегического плана, и руководится SWOT (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы).
3. Выделение стратегических инициатив. Это те действия, которые впоследствии при операционном планировании станут проектами.
Средства для определения стратегических инициатив. Средствами для определения стратегических инициатив являются:
критические факторы успеха. Один из методов определения стратегических видимостей информационной системы – это определение информационных потребностей и процессов, которые являются критическими для успеха организации. Такие факторы определяют несколько областей деятельности, которые при удачном исполнении принесут большой успех организации. Такие факторы имеют долгосрочное и краткосрочное влияние на информационные технологии. Будучи определенными, они могут рассматриваться в качестве целей;
анализ конкурентных сил. Как принято считать, конкурентное преимущество получается при нарушении баланса власти между бизнесом и другой деятельностью (деятелями) в отрасли. На пути достижения конкурентного преимущества указывают следующие источники: поставщики; потребители; конкуренты; цепочка ценностей;
подход стратегических выпадов, смысл которого заключается в том, что инициативы связаны с основными стратегическими толчками, которые представляют собой рычаги движения конкуренции: дифференциацией, затратами, инновациями, ростом и союзами
5. Операционный план информационной системы.
Операционный план информационной системы. После определения инициатив, они должны быть представлены в виде проектов с конкретными результатами, приоритетами и т. д., то есть в виде операционного плана.
Долгосрочный план информационной системы. Операционный план отличается от стратегического по своему фокусу, связи с бизнесом и т. д. Долгосрочный план обычно создается на 3 – 5 лет и фокусируется на выборе проектов и приоритетах, а также распределении ресурсов между проектами:
1. Определяются цели.
2. Определяются проекты развития информационной системы. Здесь применяется портфельный подход. Планирование проекта состоит из трех фаз: определение, конструкция и внедрение.
Краткосрочный план информационной системы. Это план на один год. Он фокусируется на специальных заданиях и проектах, которые уже осуществляются или готовы к началу. Он связан с годовым бюджетом.
Подходы к планированию информационной системы. Существует ряд подходов к планированию информационных систем и одним из наиболее известных среде них является подход «сверху вниз», обычно используемый проектно – ориентированными компаниями. Основными направлениями эффективного планирования являются следующие:
с самого начала необходимо уяснить цель;
ИС – план должен создаваться как итеративный, а не как последовательный процесс;
план должен отражать реальные ожидания;
процесс постановки реалистических ожиданий должен вовлекать менеджеров – пользователей;
границы между различными видами программирования и работы с компьютерами практически стерлись, поэтому очень важно делать комплексный план;
эффективный ИС – план должен охватывать все проблемы и барьеры, с которыми сталкивается обычно организация. Формальная стратегия: исходя из деловых потребностей.
Ключевыми вопросами при формулировке деловой и информационной стратегии являются:
где должна быть организация сейчас?
где должна быть организация через определенный период времени (скажем: через пару лет)?
что для этого можно сделать в организации?
какие у организации имеются специфические приоритетные цели?
может ли информационная система лучше помочь организации в достижении цели?
что же у организации информационные цели, их приоритеты?
нужны ли организации информационные технологии для достижения информационных целей?
какие специфические проекты информационных технологий нужно проводить в организации?
Роль людей в планировании информационной системы. В планировании информационной системы пользователи и специалисты должны иметь определенные роли для того, чтобы соответствовать целям организации.
Роль менеджера – пользователя. Менеджер непосредственно должен участвовать в процессе планирования информационной системы ввиду того, что он является пользователем системы и знает работу организации. Кроме того, постоянно необходима обратная связь и оценка, и именно эти функции при планировании и внедрении проектов должны выполнять менеджеры.
Ключевыми положениями при работе менеджера с проектами информационных систем являются:
менеджер должен лично уделять время персональным контактам с людьми, участвующими в проекте;
использовать, если это необходимо, внешних консультантов;
советоваться с консультантом, знающим информационные технологии, а не с консультантом по информационным технологиям;
выбирать поставщиков, которые обеспечивают хорошее обслуживание;
развивать длительные отношения с поставщиками;
тренировать пользователей – понемногу, но часто;
оценивать потенциальные выгоды проекта, такие как поддержка сложных операций, скорость ответов, точность и т.д.
Роль профессионалов информационных систем. За последние годы роль профессионала сильно изменилась. Если раньше он занимался планированием и построением информационных систем, то сейчас он консультант по планированию, а не программист.