Реінжиніринг процесів бізнесу
Впровадження інформаційних технологій і реалізованих на їх основі інформаційних систем в повсякденну діяльність підприємства дає йому тактичні і довгострокові переваги в бізнесі. Прагнення керівництва до використання ІТ може залишитися лише благими намірами, якщо воно не слідуватиме вимогам, що склалися, і правилам розробки, проектування і впровадження ІТ. Вище мовилося про базові вимоги до стандартизації об'єктів і функціональних завдань, без яких реалізована система не буде відкритою системою, що приведе згодом до численних проблем при її впровадженні і експлуатації.
Проходження вимогам стандартів при розробці ІС автоматично призводить до того, щоб саме підприємство - зовнішнє середовище для ІС - також відповідало необхідним вимогам: визначення і стандартизація класів користувачів і об'єктів, топологія потоків даних і робіт, архітектура успадкованих систем, стан процесів бізнесу і т.д.
Бізнес-процес є системою послідовних, цілеспрямованих і регламентованих видів діяльності, в якій за допомогою дії, що управляє, і за допомогою певних ресурсів за певний час входи процесу перетворяться у виходи - в результати, що представляють цінність для споживача і що приносять прибуток виготівнику.
Бізнес-процес в масштабах підприємства реалізується у вигляді мережі основних, допоміжних, підтримуючих і управлінських процесів .
При цьому розділення на основні і допоміжні процеси у визначальному ступені залежить від наочної області і напряму діяльності підприємства: для виробничої компанії, наприклад, діяльність юридичного відділу є допоміжною, а для юридичної або консалтингової фірми - основний. Ідентифікація процесів є обов'язковою умовою, без реалізації якої неможлива інформатизація діяльності.
Керівники підприємства, що зважилися на впровадження ІТ, повинні твердо засвоїти: початок робіт з проектування інформаційної системи найчастіше спричиняє обов'язковий реінжинірінг процесів бізнесу. Рєїнжінірінг є безліччю методик і рекомендацій, серед них потрібно вибрати ті, які найкращим чином задовольняють поставленим цілям.
Рєїнжінірінг процесів бізнесу - це сукупність методів і дій, що служать для того, що перепроектувало процесів відповідно до умов зовнішнього і внутрішнього середовища, що змінилися, і/або цілей бізнесу.
Існує декілька базових правил, яких слід дотримуватися в процесі проведення реінжинірінга:
розробка послідовних покрокових процедур для того, що перепроектувало процесів;
використання в проектуванні стандартних мов і нотацій;
наявність евристичних і прагматичних показників, що дозволяють оцінити або зміряти ступінь відповідності перепроектованого процесу або функціональності заданим цілям;
підхід до рішення приватних задач і до їх сукупності повинен бути системним;
навіть невелике поліпшення повинне давати швидкий позитивний ефект.
Реінжинірінг ділових процесів і функцій починається з перегляду цілей підприємства, його структури, аналізу потреб внутрішніх користувачів і ринку, вироблюваних продуктів і послуг (рис. 6).
Перепланування цілей і завдань припускає перегляд політики підприємства і відповіді на наступні питання:
Які нові виклики пред'являють нам умови бізнесу, що змінилися?
Що є підприємством зараз, і що ми хочемо від нього в майбутньому?
Яких саме споживачів ми обслуговуємо, наскільки ми задовольняємо їх вимоги і очікування, і що потрібно зробити для залучення нових?
Які саме показники визначають ефективність діяльності підприємства, продуктивність праці і якість продукту, чи є це визначення повним і адекватним?
Які саме інформаційні технології і засоби допоможуть нам в цьому?
Рис. 6. Реінжиніринг ділових процесів
Для відповіді на ці ключові питання необхідно в першу чергу провести детальний опис бізнес-архітектури підприємства, його логіки бізнесу, побудувати функціональну модель взаємодії процесів бізнесу, ресурсів і персоналу і відобразити її в архітектурі ІС, змісті модулів інформаційних підсистем і візуалізації форм представлення інформації. Необхідно також мати методики і інструменти реорганізації процесів, рішення прикладних задач і управління проектом рєїнжінірінга .
Опис архітектури бізнесу дозволяє:
побудувати схему основних потоків даних, робіт, руху фінансів і документів;
зрозуміти, як інформація розподіляється між підрозділами і хто є кінцевим користувачем в тому або іншому процесі бізнесу;
описати взаємодію процесів і модулів інформаційної системи;
визначити критичну важливість видів інформації для конкретних рівнів управління підприємством;
виявити дубльовані структури і зв'язки.
Результатом такого опису є:
уточнена карта мережі процесів;
матриця взаємозв'язків процесів і підрозділів, залучених в ці процеси;
інформація про те, які системи автоматизації існують, при виконанні яких операцій застосовуються, де і які дані використовуються, які системи автоматизації і інформатизації необхідно розробити;
функціональні схеми потоків даних (Data Flow), робіт (Work Flow), фінансових потоків (Cash Flow), потоків управлінських дій (Control Flow) і документообігу (Doc Flow).
Функціональна модель допоможе скласти точні специфікації всіх операцій, процедур і взаємозв'язків між ними. Така модель, якщо вона побудована правильно, забезпечує вичерпний опис функціонуючого процесу і всіх наявних в ньому потоків інформації. Ця модель описує стан "Як є" (As Is). За наслідками аналізу можливих шляхів поліпшення від реальної моделі потрібно перейти до моделі, що характеризує поліпшення: модель "Як буде" (As To Be), варіант "Як повинно бути".
Функціональне моделювання є достатньо серйозною проблемою. Його повнота і відповідність побудованої моделі залежать як від засобів моделювання, так і від кваліфікації фахівців, що виконують це моделювання.
Рєїнжінірінг процесів бізнесу є складним і багатоаспектним проектом, що вимагає ретельного планування і опрацьовування деталей. У таблиці 1 показані основні етапи рєїнжінірінга.
Таблиця 1
Етап | Заходи |
Планування і початок робіт | Виявлення головних причин проведення реформи на підприємстві і оцінка наслідків відмови від такої реформи |
Виявлення найважливіших процесів, що вимагають рєїнжінірінга | |
Виявлення однодумців серед керівництва і створення робочої групи з представників адміністрації | |
Забезпечення підтримки проекту керівництвом | |
Підготовка плану проекту: визначення об'єму, позначення вимірних цілей, вибір методології, складання докладного графіка | |
Узгодження цілей і об'ємів проекту з керівництвом | |
Формування групи рєїнжінірінга | |
Вибір консультантів або зовнішніх експертів | |
Проведення ввідної наради | |
Доведення цілей проекту до керівників нижчої ланки; початкове інформування всієї організації | |
Навчання групи рєїнжінірінга | |
Підготовка плану і почало робіт | |
Дослідження | Аналітичне дослідження досвіду компаній з подібними процесами |
Опит клієнтів і контрольних груп для виявлення існуючих і майбутніх вимог | |
Опит службовців і керівників для виявлення питань; мозковий штурм | |
Пошук в літературі і пресі даних про тенденції в галузі і про чужий досвід | |
Оформлення докладних документів на початкові процеси і збір робочих даних; виявлення недоробок | |
Огляд змін і варіантів технологій | |
Опит власників і представників керівництва | |
Відвідини кружків і семінарів | |
Збір даних від зовнішніх експертів і консультантів | |
Проектування | Мозковий штурм і вироблення новаторських ідей; вправи по творчому мисленню, щоб "зняти шори" |
Опрацьовування сценаріїв "а що, якщо?" і застосування "шаблонів успіху" інших компаній | |
Створення за допомогою фахівців 3-5 моделей; розробка комплексних моделей, в яких зібрано краще від кожної з попередніх | |
Створення картини ідеального процесу | |
Визначення моделей нового процесу і їх графічне уявлення | |
Розробка організаційної моделі в поєднанні з новим процесом | |
Визначення технологічних вимог; вибір платформи для нових процесів | |
Виділення короткострокових і довгострокових заходів | |
Затвердження | Аналіз витрат і переваг; розрахунок прибутку на капітал |
Оцінка впливу на клієнтів і службовців; оцінка впливу на конкурентоспроможність | |
Підготовка офіційного документа для вищого керівництва | |
Проведення оглядових нарад для ознайомлення і затвердження деталей проекту оргкомітетом і вищим керівництвом | |
Впровадження | Завершення докладної розробки процесів і організаційних моделей; визначення нових робочих обов'язків |
Розробка систем підтримки | |
Реалізація попередніх варіантів і первинні випробування | |
Ознайомлення працівників з новим варіантом; розробка і здійснення плану реформи | |
Розробка поетапного плану; впровадження як таке | |
Розробка плану навчання; навчання працівників новим процесам і системам | |
Подальші заходи | Розробка заходів щодо періодичної оцінки; визначення підсумків нового процесу; впровадження програми безперервного вдосконалення нового процесу |
Надання остаточного звіту оргкомітету і адміністрації |