Фактори здоров'я

Сама робота

Мотивуючі фактори

Оточення роботи

Рисунок 9.4 Двохфакторна теорія мотивації Ф. Герцберга.

Ф. Герцберг розробив 15 критеріїв мотивації праці:

1. Будь-які дії повинні бути осмисленими.

2. Більшість людей випробують радість від роботи, від причетності до результатів діяльності.

3. Кожний хоче показати, на що він здатний у своїй роботі.

4. Кожний прагне виразити себе в праці.

5. Кожний має свою точку зору на поліпшення роботи і хоче реалізувати її.

6. Людина хоче відчувати важливість своєї праці.

7. Кожний прагне до успіху.

8. Успіх без визнання веде до розчарування.

9. Кожний хоче одержувати всю інформацію, що оцінює і визначає його діяльність.

10. Співробітники не терплять, якщо рішення, що відносяться до них, приймаються без їхнього відома.

11. Кожному потрібна інформація про якість його праці.

12. Для всіх контроль з боку неприємний.

13. Кожний прагне до нових знань.

14. Випередження навантаження стосовно оплати праці веде до убивства ініціативи.

15. Кожний хоче бути собі шефом у ланцюжку «витрати – результат».

Одним з парадоксальних висновків Герцберга є той, що зарплата не є мотивуючим чинником.

На основі розробленої концепції двох факторів Ф. Герцберг зробив висновок про те, що при наявності в працівників почуття незадоволеності менеджер повинний звертати увагу на ті фактори, що викликають незадоволеність.

д) Викладені концепції дозволяють зробити висновок про те, що канонізованого навчання, що пояснює те, що лежить в основі мотивації людини і чим вона визначається, немає. Усі викладені теорії мають принципові розходження. Однак при цьому всі чотири теорії мають і спільність. Характерною рисою всіх 4-х теорій є те, що вони вивчають потреби і дають їхню класифікацію, що дозволяє робити деякі висновки про механізм мотивації людини.

9.3. Розглянуті вище змістовні теорії базуються на потребах і зв'язаних з ними факторах, що визначають поводження людей. Процесуальні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. Відповідно до них поводження людини є також функцією її сприйняття і чекань.

Мають місце три основні процесуальні теорії мотивації: теорія чекань, теорія справедливості і модель Портера-Лоулера.

Теорія чекання. Розроблена К. Левіним, Віктором Врумом, Л. Портером, Е. Лоулером і ін. Це навчання, що досліджує залежність мотивації від того, що і скільки чоловік хотів би одержати, як багато він готовий затратити зусиль для цього.

Рисунок 9.5 Схема процесу чекання.

Теорія базується на положенні про те, що наявність активної потреби не є необхідною умовою мотивації людини на досягнення визначеної цілі. Людина повинна також сподіватися на те, що обраний їм тип поводження дійсно приведе до задоволення чи придбання бажаного.

Чекання можна розглядати як оцінку даною особистістю імовірності визначеної події. Більшість людей, наприклад, очікують, що закінчення інституту дозволить їм одержати кращу роботу і що, якщо працювати з віддачею, можна просунутися по службі. При аналізі мотивації до праці теорія чекання підкреслює важливість трьох взаємозв'язків: витрати праці – результати; результати – винагорода і валентність ( задоволеність винагородою).

Чекання у відношенні витрат праці – результатів (В-Р) – це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами. Так, наприклад, комівояжер може очікувати, що якщо він обдзвонить на 10 чоловік більше в тиждень, чим звичайно, обсяг продажів зросте на 15%. Якщо ж люди почувають, що прямого зв'язку між затрачуваними зусиллями і результатами, що досягаються, немає, то відповідно до теорії чекання, мотивація буде слабшати.

Чекання у відношенні результатів – винагород (Р-В) - є чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів. Наприклад, при підвищенні обсягу продажів на 15% комівояжер може очікувати 10% премії чи права вступити в привілейований клуб.

Третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання – це валентність чи цінність заохочення винагороди.

Валентність – це передбачуваний ступінь одержання визначеної винагороди.

Якщо людина упевнена, що досягнуті результати будуть винагороджені, але при розумній витраті зусиль йому їх не досягти, то мотивація буде слабкою.

Якщо цінність одержуваної винагороди для людини не занадто велика, то мотивація трудової діяльності в цьому випадку буде слабшати.

Таблиця 9.1

Чекання того, що зусилля дадуть бажаний результат.

Х

Чекання того, що результати спричинять за собою очікувану винагороду.

Х

Очікувана цінність винагороди

=

МОТИВАЦІЯ

Чекання результату * Чекання винагороди * Очікувана цінність = МОТИВАЦІЯ

Якщо значення кожного з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів мало, то буде слабкою мотивація і низькі результати праці.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація = В-Р ´ Р-В ´ валентність

Теорія постановки цілей. Розроблена Ф. Тейлором, Е. Локом, Г. Латемом, Т. Райеном, П. Дракером, Мак-Грегором і ін. Теоретики виходять з того, що поводження людини визначається тим, які цілі він ( йому ) ставить.

Рисунок 9.6 Процес мотивації постановки цілей.

Теорія рівності чи справедливості. Засновник теорії –Дж. С.Адамс.Сутність теорії полягає в тому, що працівник порівнює і зіставляє результати своєї роботи з результатами інших і міри винагороди. У залежності від порівняльної оцінки він будує своє подальше поводження. Якщо дотримується рівність, то працівник випробує почуття задоволеності.

Стан нерівності. Реакція працівника на нерівність:

- людина вирішує скоротити свої витрати праці, щоб не працювати більше інших;

- працівник може почати спробу збільшити собі винагороду ;

- працівник може переосмислити свої можливості досягти результату інших працівників, у нього виникає почуття непевності в собі;

- людина може почати спробу вплинути на керівника з метою зменшення винагороди іншим лицям, що, на його думку, працюють менше його;

- із – за нерівності і нездатності його відновлення працівник може змінити об'єкт порівняння чи залишити організацію.

Теорія рівності дає інше пояснення того, як люди розподіляють і направляють свої зусилля на досягнення поставлених цілей. Теорія постулірує, що люди суб'єктивно визначають відношення отриманої винагороди до витрачених зусиль і потім співвідносять ії з винагородою інших людей, що виконують аналогічну роботу.

Якщо порівняння показує дисбаланс і несправедливість, тобто людина вважає, що його колега одержав за таку ж роботу більшу винагороду, то в нього виникає психологічна напруга.

У результаті необхідно мотивувати цього співробітника, зняти напругу і для відновлення справедливості виправити дисбаланс.

Дослідження показують, що звичайно, коли люди вважають, що їм недоплачують, вони починають працювати менш ефективно.

Відзначимо, що різні люди мають різні потреби, тому конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Сприйняття й оцінка справедливості носить відносний, а не абсолютний характер.

У деяких організаціях намагаються вирішити проблему виникнення в співробітників почуття несправедливої оцінки їхньої праці, наприклад, за рахунок збереження сум виплат у таємниці.

Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер і Едвард Лоулер розробили комплексну процесуальну теорію мотивації, що включає елементи теорії чекання і теорії справедливості. У їх моделі фігурує п'ять перемінних: витрачені зусилля, сприйняття, отримані результати, винагорода, ступінь задоволення. Відповідно до їх моделі, досягнуті результати залежать від прикладених співробітником зусиль, його здібностей і характерних рис, а також усвідомлення їм своєї ролі. Рівень прикладених зусиль буде визначатися цінністю винагороди і ступенем впевненості в тім, що даний рівень зусиль дійсно спричинить за собою цілком визначений рівень винагороди. Більш того, у теорії Портера-Лоулера встановлюється співвідношення між винагородою і результатами, тобто людина задовольняє свої потреби за допомогою винагород за досягнуті результати.

Один з найбільш важливих висновків Портера і Лоулера полягає в тому, що результативна праця веде до задоволення.

Концепція партісіпативного управління – це система поглядів і практичного досвіду на зацікавленість працівника не тільки безпосередньо у своїй роботі, але й у тім, як його робота позначається на діяльності всієї організації. Які мотиви, що спонукують працівника виходити за рамки своєї компетенції.

Напрями партісіпативного управління:

1. Працівники одержують право самостійно вирішувати, яким способом найкраще виконати свою роботу.

2. Працівники залучаються до ухвалення рішення з приводу виконуваної ними роботи.

3. Працівникам дається право контролю за кількістю і якістю праці.

4. Працівникам дається широка участь у раціоналізаторській діяльності.

5. Надання працівникам права на формування робочих груп по власному розсуду.

9.4.Теорія мотивації Мадсенома. Датський психолог Мадсеном розробив класифікацію і виділив 19 основних мотивів поводження, що підрозділені на 4 групи.

Органічні мотиви: голод, спрага, почуття, відчуття болю, відчуття холоду, жари, потреба дихати.

Емоційні мотиви: страх чи прагнення до безпеки, агресивність чи бійцівські якості.

Соціальні мотиви: прагнення до контактів, спрага влади (відстоювання своїх домагань), спрага діяльності.

Діяльні мотиви: потреба в досвіді, потреба у фізичній діяльності, цікавість (інтелектуальна діяльність), потреба в порушенні, спрага творчості.

Те чи інше поводження людей звичайно є результатом одночасної дії цілого ряду мотиваційних сил.

Таким чином, мотиваційні системи формуються як комплекс різних мотивів, що визначають, у свою чергу, стандарти поводження. Коли ж мотиваційні системи блокують один одного чи вступають у протиріччя, говорять про конфліктні мотиви.

Класифікація мотивації по Літвіну.

Він виділив 2 типи мотивації : перший тип виявляється в керівників, що знаходяться на таких посадах, що вимагають ретельності і заповзятливості. Такий тип особистості називається підприємець. Другий тип – при посадах, що вимагають координації й інтеграції. Цей тип називається інтегратор.

Цікаві погляди на організацію праці японського фахівця Нісіборі. Зокрема, праця людини повинна включати наступні три фактори: творчий елемент, елемент активності, соціальний елемент. Заслуговує на увагу підхід школи «Соціотехнічних систем», що активно підтримує рух за «якість трудового життя». Для створення сприятливих умов проведення організаційних змін представники цієї школи акцентують увагу на здійснення «соціотехнічної оптимізації». Можна виділити 9 основних критеріїв такої оптимізації:

- максимально можлива розмаїтість праці;

- можливість прийняття рішень, що відносяться до виконуваної роботи;

- відносна автономність працівника;

- вільний вибір темпу і ритму роботи;

- оптимальна тривалість циклу робочих операцій;

- відчуття працівниками соціальної підтримки і визнання;

- можливість зміни операцій;

- створення системи інформації про поточні результати праці кожного працівника;

- можливість професійного посадового росту.

9.5 Одержання нового місця роботи, а також зміна звичних умов діяльності стимулює працівника, викликає в нього бажання виявити себе з кращої сторони. Не одержавши можливості відчути себе необхідним, самостійним працівником, якому довіряють і якого поважають, він розчаровується у своїй роботі.

З точки зору збереження мотивації важливо знати результати досліджень Едгара Шейна,котрі показують наявність в мотивації до праці 5 – 7- рокових відрізков часу. Якщо зміст роботи не змінюється повністю або значно, то мотивація явно знижується через 5 років.

При цьому, навіть просто з економічної точки зору, люди є надзвичайно дорогим ресурсом, а отже, повинні використовуватися з максимальною ефективністю. Керівник також зобов'язаний розуміти, що отут існує і моральний фактор. Усвідомлення цієї проблеми ставить перед керівником нову: якою повинна бути ідеальна для підлеглих робота?

Ідеальна робота повинна:

· мати цілісність, тобто приводити до визначеного результату;

· оцінюватися службовцями як важлива і що заслуговує бути виконаною;

· давати можливість службовцю приймати рішення, необхідні для її виконання, тобто повинна бути автономія (у встановлених межах). Або як варіант, - групова автономія;

· забезпечувати зворотний зв'язок із працівником, оцінюватися в залежності від ефективності його праці;

· приносити справедливу з погляду працівника винагороду.

Спроектована відповідно до цих принципів робота забезпечує внутрішнє задоволення. Це дуже могутній мотиваційний фактор, тому що стимулює якісне виконання роботи, а також, за законом підвищення потреб, стимулює до виконання більш складної роботи.

На основі цих принципів була розроблена модель характеристик роботи з погляду мотивації Хекмана й Олдхема:

Дотепер ми розглядали методи мотивації, в основному, у світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотивацію. Ці методи засновані , власне кажучи, на «теорії У». Однак, застосування «теорії Х» теж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себе.

Це означає, що огляд методів мотивації співробітників був би неповним без розгляду економічних методів мотивації.

Згідно посилок « теорії Х» люди працюють, головним чином, для задоволення своїх економічних нестатків.

Таблиця 9.2

- розмаїтість умінь і висока внутрішня

навичок робоча мотивація

- цілісність роботи відчуття важливості роботи висока якість

- важливість роботи

- автономія відчуття відповідальності високе задоволення

за результати від роботи

- зворотний зв'язок гордість за успішне мала кількість

завершення роботи прогулів, низька теку- чість кадрів

потреба персоналу, що підсилилася, у професійному рості

Задача менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати чи трудових угод. Ця задача аж ніяк непроста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальною для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так зовсім неефективно уводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах з динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.

Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премїї, що не торкаються специфіки фірми і є універсальними. Ними повинний керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:

- премії не повинні бути занадто загальними і розповсюдженими, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;

- премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь то індивідуальна чи групова робота;

- повинний існувати який-небудь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;

- працівники повинні почувати, що премія залежить від додаткових, а не нормативних зусиль;

- додаткові зусилля працівників, стимульовані премією, повинні покривати витрати на виплату цих премій.

Як уже відзначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися від спеціалізації працівників. У приведеній нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:

Таблиця 9.3

Приведений список не є вичерпним. Однак він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, наприклад, що система винагороди за понаднормову роботу має значно більшу універсальність, чим схема пайової участі в бізнесі.

Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних за всіх часів і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником, заснований на обраної фірмою стратегії управління людськими ресурсами.

Питання для самоконтролю:

1. Дати визначення мотивації. Розповісти про поняття і види мотивації.

2.Дати визначення потребам і запитам працівників, класифікувати їх.

3.Розкрити зміст роботи менеджера, спрямованої на ріст продуктивності праці.

4.Охарактеризувати основні поняття теорії змісту і процесу мотивації і їхнє практичне значення. Змістовні і процесуальні теорії мотивації, загальні риси і відмінності.

5. Застосовність теорії чекання в практичній діяльності підприємства.

6. Теорія справедливості і її практичне значення.