Структура традиционной и процессной фирмы

Факторы успеха реинжиниринга

В ходе реструктуризации бизнес-процессов могут изменяться: состав, образующих их работ, последовательность их выполнения, длительность работ, закрепление их за исполнителями.

Можно выделить следующие факторы успеха реинжиниринга:

1. мотивация, т.е. руководство должно верить в необходимость реинжиниринга;

2. твердое и умелое управление руководства;

3. сотрудники должны понимать, почему проект приведен в действие;

4. понятность, т.е. успешность реинжиниринга зависит от того, насколько руководство и рядовые сотрудники понимают как достич стратегических целей;

5. собственный бюджет;

6. четко определенны роли и обязанности;

7. технологическая поддержка (информационные технологии и программное обеспечение);

8. возможность проведения консультаций;

9. риск, способность пойти на риск.

Проведение реинжиниринга целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого, скачкообразного улучшения показателей деятельности фирмы путем замены старых методов управления на новые.

Можно выделить 3 типа фирм, для которых проведение реинжиниринга необходимо и целесообразно:

1. фирмы, находящиеся на грани краха, в связи с тем, что цены на товары значительно выше конкурентных или качество товаров и сервис ниже, чем у конкурентов.

Эти фирмы не имеют выбора, т.к. если они не предпримут реинжиниринговых шагов, то они неизбежно разорятся.

2. фирмы, не находящиеся в данный момент в затруднительном положении, но руководство которых видит неизбежность возникновения трудно разрешимых проблем, связанных с конкурентами, требованиями клиентов, изменениями экономического окружения и ряда других.

3. фирмы, не имеющие проблем сейчас и не ожидающие их в обозримом будущем, но это фирмы – лидеры, проводящие агрессивную политику.

Они не удовлетворены текущим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

Традиционная структура Структура процессной фирмы

Традиционная иерархическая структура имеет менеджеров нескольких уровней. В основании иерархии, там, где выполняется практически вся работа, находятся исполнители, обслуживающие клиентов. Клиенты оказываются на дне структуры.

В процессной фирме клиенты находятся сбоку как если бы они были равноправными партнерами. Непосредственные исполнители, взаимодействующие с клиентами, являются операторами процессов. Менеджеры среднего уровня являются руководителями групп, отвечающих за соответствующие процессы – руководители процессов.

В фирме, основанной на процессах можно выделить несколько типовых ролей сотрудников. Любой конкретный человек выступать в одной или нескольких ролях.

Руководитель фирмы назначает владельцев ресурсов и владельцев процессов. Назначение происходит одному по каждой функции и для каждого процесса в фирме. При этом в больших фирмах между президентом фирмы и владельцами ресурсов и процессов могут стоять должностные лица, ответственные за различные среды бизнеса.

Владелец процесса (Bi, B1, Bn)несет операционную ответственность за ресурсы, предоставленные в его распоряжение, чтобы выполнить некоторый конкретный процесс. Он ответственен за ресурсы, относящиеся к конкретной функции.

Владелец процесса заключает соглашение с операторами процесса, которых он приглашает к себе на работу, при этом он заключает трехстороннее соглашение между оператором, владельцем ресурса и владельцем процесса. Кроме этого, владелец процесса назначает руководителя для каждого из своих конкретных процессов. Этот руководитель несет операционную ответственность за порученный ему конкретный процесс.

Различие между старой и новой структурой проявляется в основном в работе над определенным проектом или процессом.

В старой структуре руководитель проекта сталкивается с тем, что работа должна выполняться в нескольких функциональных подразделениях. Цели подразделений могут быть различными и возможно проявление конфликтных ситуаций между ними.

В новой структуре руководитель процесса набирает сотрудников из различных подразделений исходя из их опыта и профессиональной подготовки, а также, исходя из конкретных заданий и организует их в команду.

Члены команды – это операторы процессов, каждому из которых отводится участок работы в соответствии с его опытом и навыками.