Самос глйннос о nepctonnnnx
W Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана
сти или принципы, которые мы желаем удовлетворить в переговорах. Интересы могут быть:
• существенные, то есть прямо связанные с центральными темами переговоров;
• основанные на процессе, то есть связанные с теми механизмами, которыми переговорщики урегулируют данный спор;
• основанные на отношениях, то есть связанные с настоящими или желаемыми будущими отношениями между сторонами;
• нематериальные, включая принципы или стандарты, которые хотели бы выдержать стороны, неформальные нормы, в соответствии с которыми они будут вести переговоры, и реперные точки, которые они используют как направляющие к достижению урегулирования.
4. Выяснение своих границ и альтернатив
Что произойдет, если противная сторона в переговорах отказывается принять некоторые из предложенных в повестку вопросы или излагает вопросы неприемлемым для вас образом? Хорошая подготовка требует, чтобы вы четко определились по двум позициям: своим границам и своим альтернативам.
Границы — это предел, на котором вы решаете, что следует прекратить переговоры, а не продолжать, поскольку любое соглашение за ним неприемлемо даже в минимальной степени. Границы часто именуют точками сопро-тиапения, отправными ценами или точками ухода (см. главу 3). Если вы продавец, границей будет наименьшая цена, которую вы возьмете за продаваемый вами товар; если вы покупатель, граничной окажется наибольшая иена, которую вы уплатите за этот товар. Установление границ как часть планирования имеет критически важное значение. Большинство из нас оказывалось в ситуациях, когда товара, который мы желали бы купить, не было, но мы позволяли уговорить себя купить более дорогую модель. Сверх того, некоторые состязательные ситуации вызывают интенсивное давление в пользу «эскалации» цены. Например, на аукционе, если идет война предложений с другим лицом, вы можете заплатить и больше, чем планировали. Аналогичным образом игроки, попавшие в полосу невезения, могут закончить игру потеряв больше денег, чем рассчитывали. Четкие границы позволяют нам воздержаться от соглашений, которые позднее мы осознаем как не слишком разумные.
С другой стороны, альтернативы — это другие сделки, которые может заключить переговорщик для удовлетворения своих потребностей. Выше в данной главе мы рассматривали альтернативы, когда описывали стратегию «уклонения», указывая, что когда существуют альтернативные способы удовлетворить потребности, может отсутствовать необходимость участвовать в переговорах. Но альтернативы критически важны почти во всех переговорных ситуациях, а не только в тех, где уклонение может быть лучшей стратегией В любой ситуации чем лучшие у вас альтернативы, тем больше ваша сила, поскольку вы можете уйти с данных переговоров оставаясь уверенными, что можете удовлетворить свои потребности и интересы. В примере с приобретением дома чем больше покупатель изучает рынок недви-
Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 67
жимости и знает, какие еще сопоставимые дома доступны, тем больше сознает, что может прекратить данные переговоры имея при этом выбор из приемлемых домов.
5. Установление целей и допусков
После того как переговорщики определили предметы переговоров, составили предварительную повестку и получили соответствующие необходимые консультации, следующим шагом становится определить два других ключевых момента: конкретную целевую точку (где реалистично ожидать урегулирования) и запрашиваемую цену, или начальное предложение (представляющее лучший исход сделки, которого можно надеяться достичь).
Есть много способов поставить цель. Можно задать вопрос: «Каким будет результат, устраивающий меня? В какой точке я буду в целом удовлетворен? Чего бы достигли другие в той же ситуации?» Цели могут быть не столь твердыми и жесткими, как границы или альтернативы; можно установить общий набор, или класс, из нескольких результатов, которые будут равно приемлемы.
Аналогично, существуют многочисленные способы выставить начальное предложение. Какое-то начало может быть наилучшим возможным результатом, идеальным решением, иногда даже лучшим, чем достигнутое в последний раз. Однако относительно такого решения легко исполниться чрезмерного идеализма и потому заявить начальное предложение настолько нереалистичное, что противная сторона немедленно рассмеется, разозлится и покинет переговоры прежде, чем будет произнесено еще хотя бы слово. Хотя начальные предложения обычно формулируют вокруг некоторого «наилучшего возможного» урегулирования, их легко и обесценить до уровня, когда они становятся самоуничтожающимися из-за чрезмерной нереалистичности (с точки зрения другого переговорщика).
Установление целей требует положительного мышления относительно своих собственных целей. Выходя на переговоры, переговорщики часто пытаются получить сведения о другой стороне: как могут вести себя члены противной стороны, чего они, вероятно, потребуют и как себя чувствует контрагент имея дело с нами. Возможно, однако, что другой стороне уделяют слишком много внимания, то есть затрачивают слишком много времени в стремлении разглядеть, чего хочет противная сторона, как удовлетворить ее требования и т. д. Если переговорщики сосредоточили внимание на другой стороне до такой степени, что исключили из рассмотрения себя, они могут планировать всю свою стратегию как реакцию на предполагаемое поведение контрагента. Реактивная стратегия имеет тенденцию порождать у переговорщика ощущение угрозы и необходимости обороняться, уменьшая тем самым гибкость и творческие возможности в своем переговорном поведении. Если переговорщики занимают активную позицию, в которой знают набор возможных результатов, они могут проявить гибкость в отношении приемлемого и повысить вероятность достижения взаимно удовлетворительного результата.
Установление целей часто требует рассматривать пакет из нескольких вопросов и целей. Перед большинством переговорщиков стоят несколько увязанных
Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана
между собой целей, поэтому они должны искать наилучший путь получить удовлетворительное решение по множественным вопросам. Чтобы эффективно составить пакет вопросов, переговорщики должны понимать определение этих вопросов, собственную структуру сделки и структуру сделки с противной стороны. Переговорщики предлагают такое урегулирование, которое поможет им достичь целей по вопросам, определенным ими как важные; затем они могут уравновешивать данные области ставя более умеренные задачи по менее важным для них позициям (см. также наш пример с продажей дома в главе 3). Оценка структуры сделки может также впоследствии потребовать от переговор-шика предложить новые опции, которые позволят обеим сторонам достичь своих целей, — данный процесс мы подробно опишем в главе 4.
Установление целей требует понимания уступок и необязательных вопросов.
При рассмотрении пакета вопросов возникает еще одна проблема: что делать, если противная сторона предлагает пакет, относящий вопросы А, Б и В к оптимистичному набору решений, позицию Г — к реалистичному, Д — к пессимистичному и даже не упоминает вопрос Е, который составляет часть вашей структуры сделки? Можно ли считать вопрос Е необязательным, допускающим его игнорировать? Если это не необязательный вопрос, то, может быть, он имеет сравнительно малую важность и про него стоит забыть, чтобы заключить соглашение по пунктам А, Б и В в оптимистичном классе? Теперь допустим, что противная сторона предлагает два пакета: один — описанный выше и другой, располагающий вопросы А и Д в оптимистичном наборе, позиции Б и Е — в реалистичном, а В — в пессимистичном, игнорируя вопрос Г. Какой кз пакетов будет более привлекательным — первый или второй?
Чтобы оценить эти пакеты, переговорщикам нужно иметь представление о стоимости каждого вопроса в структуре сделки — стоимости, выраженной в категориях, которые позволяют сравнивать все вопросы. Переговорщику требуется какой-то способ определять уступки. Сделать это может быть нелегко, поскольку разные вопросы обладают различной ценностью для переговорщика и часто измеряются в различных категориях. Рассматривая приобретение подержанного автомобиля, покупатель должен определить важность каждой из следующих позиций: (1) марку машины, (2) ее цвет, (3) возраст и (4) цену.
Хотя может оказаться невыполнимым найти какое-то общее измерение (например, долларовый эквивалент) для сравнения вопросов в структуре сделки или для сравнения ее материальных и нематериальных составляющих, многие переговорщики находят удобным ранжировать все вопросы по какой-то обшей шкале. Они исходят из того, что даже если подобное сопоставление не идеально, любое руководство лучше отсутствия всякого руководства. Переговорщики, которые ищут другой способ сравнивать вопросы и позиции, могут использовать шкалу предназначения, или полезности. Например, стоимость всего целевого пакета вопросов оценивают в 500 баллов, а затем для каждой позиции в данной структуре устанавливают меньшие, пропорциональные оценки в баллах, отражающие сравнительные приоритеты и дающие в сумме 500. Очевидно, что такие баллы имеют значение только для применяющей их стороны и только до тех пор, пока отражают основные ценности и цели данного переговорщика в данной ситуации. Пока они соответствуют подобной роли,эта шкала служит полезным инструментом для планирования и оценки предложений и контрпредложений.
Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 69
6. Оцениваем своих доверителей
Когда мы ведем переговоры за себя — например, при покупке подержанного гоночного велосипеда или тренажера, — все вышеизложенные вопросы мы можем решать самостоятельно. Однако ведя переговоры в профессиональном качестве, мы, скорее всего, будем работать на доверителей: начальство или стороны, которые принимают окончательное решение, или стороны, которые будут оценивать и критиковать достигнутое решение. Кроме того, на переговорах может присутствовать множество наблюдателей, которые также будут изучать и критиковать переговоры. Наконец, переговоры происходят в некотором контексте — социальной системе права, обычаев, общей деловой практики, культурных норм и перекрестного политического давления.
Один из способов оценить все ключевые стороны в переговорах — составить «полевой анализ». Представьте себя капитаном футбольной команды перед выходом на игровое поле (см. рис. 2.3). Оценить доверителей — то же самое, что оценить все стороны, присутствующие на футбольном стадионе.
A. Кто действует (или должен действовать) за команду на нашей стороне поля?
Возможно, только переговорщик (игра один на один). Но, возможно, нам
понадобится поддержка других: адвоката, бухгалтера или помощь другого
специалиста; кого-то, кто оказывает нам моральную поддержку или внима
тельно слушает разговоры другой стороны; протоколиста или конспекти
рующего переговоры.
Б. Кто на другой половине поля? Более подробно мы рассмотрим этот вопрос в следующем разделе.
B. Кто сидит у бровки и может влиять на ход игры? Кто в переговорах высту
пает в роли, аналогичной роли тренеров и начальников команд? В их число
входят наш непосредственный начальник или лицо, которое должно утвер
дить или подтвердить достигнутое соглашение.
Г. Кто на трибунах? Кто смотрит игру, заинтересован в ней, но может только косвенно влиять на происходящее? В их число могут входить старшие управляющие, акционеры, конкуренты, финансовые аналитики и другие.
Д. Что происходит в более широкой окружающей среде, в которой проходят переговоры? В следующих главах мы покажем, что на переговоры может влиять множество вопросов «контекста»:
• Какова предыстория отношений между сторонами и как она влияет на общие ожидания, с которыми они выходят на переговоры?
• Какого рода отношений ожидают или желают в будущем и как это повлияет на текущие переговоры?
• Насколько успешным был данный переговорщик в прошлых дискуссиях с другими?
• Какова обычная и приемлемая практика в той правовой системе, в которой совершается сделка?
• Какова обычная и приемлемая практика в той этической системе, в которой совершается сделка?
• Какова обычная и приемлемая практика в той культуре, в которой происходят переговоры?
70 Глава2 Переговоры: определение стратеги
и, рамок и плана
Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 71
 | |||
 | |||
| РИСУНОК 2.3. Па |
| левой анализ переговоров |
А. Исполнители прямого действия (кто играет на поле на нашей стороне?)
Б. Исполнители противодействия (кто играет на поле на их стороне?)
В- Испо-™ители непрямого действия (кто сидит у бровки?)
Г. Заинтересованные наблюдатели (кто на трибунах?)
| дионе.') |
Факторы окружающей среды (что происходит в широком окружении "!".Z ВНе СТаЛИ0На' - но оформляет и определяет происходящее на ста-
7. Анализируем противную сторону
Выше в этом разделе мы рассмотрели, насколько важно выстроить приоритеты в собственных целях и задачах. Когда переговорщики имеют возможность встретиться с представителями другой стороны, они могут выяснить, какие вопросы важны для контрагента. Переговорщики могут также использовать данную возможность, чтобы обсудить свои приоритеты по тем же вопросам: какие из них важнее, какие менее важны и т. д. Наконец, переговорщики могут также узнать что-то об интересах контрагента: почему он хочет того, чего хочет. Напротив, если переговорщики не имеют возможности встретиться с представителями другой стороны, они должны попытаться посмотреть на переговоры с точки зрения противной стороны или собрать информацию об интересующих контрагента вопросах, его интересах и приоритетах. Переговорщики могут связаться с противной стороной и задать ей вопросы до непосредственной встречи или постараться понять их точку зрения и предположить, чего бы хотели они сами, если бы вели переговоры исходя из такой точки зрения. Очень большое значение может иметь определенная предварительная информация:
• наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны;
• цели противной стороны;
• репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров;
• альтернатива (-ы), имеющаяся (-иеся) у противной стороны;
• полномочия противной стороны на заключение соглашения;
• вероятная стратегия и тактика противной стороны.
Рассмотрим теперь каждый из этих перечисленных элементов более подробно. Теоретически было бы чрезвычайно полезно собрать как можно больше подобной информации до начала переговоров. На практике может оказаться невозможным получить данные сведения ни в прямом контакте с контрагентом, ни из исследовательских источников. В таком случае переговорщик должен планировать собрать как можно больше подобных сведений на ранних стадиях уже начавшейся дискуссии. (Выдающийся переговорщик Билл Ричардсон включает сбор информации о противной стороне в число своих советов переговорщикам — см. врезку 2.3.)
Наличные ресурсы, интересы и потребности противной стороны. Переговорщики многое узнают о противной стороне в ходе переговоров, но следует заранее собрать как можно больше информации за счет исследований и анализа. Какие сведения окажутся наиболее полезными зависит от того, переговоры какого типа будут вести стороны, и от того, что представляет из себя контрагент. Ценную информацию может дать анализ деловой истории противной стороны и прежде проведенных ею переговоров, как успешных, так и нет. Сведения о финансовом положении контрагента можно получить по таким каналам, как агентство Дана и Брэдстрита, финансовые доклады, газеты, досье, биографии компаний, биржевые отчеты и публичные судебные слушания. Можно изучить собственность противной стороны. Иногда можно многое узнать просто нанеся визит контрагенту или поговорив с его друзьями и окружением. Еще один способ навести справки — задать вопросы тем, кто прежде вел дела с противной стороной.
Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана
Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 73
ВРЕЗКА 2.3
Советы Билла Ричардсона
Билл Ричардсон — выдающийся переговорщик. Когда Соединенным Штатам нужно вести переговоры об освобождении политических заключенных, они обращаются к Биллу Ричардсону, конгрессмену от штата Нью-Мексико, с просьбой представлять их интересы. Среди его последних противников на переговорах —Саддам Хуссейн из Ирака, Фидель Кастро с Кубы и Рауль Седрас из Гаити. Ричардсон предлагает переговорщикам следующие рекомендации.
• Будьте хорошим слушателем. Чтобы вести переговоры, вы должны понимать точку зрения оппонента и знать его устремления.
• Используйте все известные вам методы ведения переговоров. Единой «лучшей» стратегии не существует.
• Старайтесь что-то вынести из каждой встречи, хотя бы просто план на следующую встречу.
« Готовьтесь к переговорам собирая информацию у тех, кто знает ситуацию, и у того лица, с которым будете взаимодействовать.
• Проявляйте скромность, но не слабость. Нельзя отступать или терять бди
тельность.
ИСТОЧНИК: Адаптировано по J. Martin, «How to Negotiate with Really Tough Guys», Fortune, May 27, 1996, pp. 173—74.
Помимо изучения предыстории контрагента, необходимо также получить информацию о его интересах и потребностях в настоящий момент (см. главу 4). Такую информацию можно получить разными путями:
• провести предварительное интервью, включая обсуждение того, чего противная сторона хочет достичь в будущих переговорах;
• предположить, каковы интересы противной стороны;
• опросить тех, кто знает противную сторону или ведет с ней дела;
• прочитать, что другая сторона сообщает о себе в прессе.
Цели и начальные предложения противной стороны. После того, как переговорщики получили информацию о ресурсах и интересах противной стороны, они должны также понять ее цели. Мы часто думаем об интересах и целях противной стороны стереотипно; руководствуясь собственными целями и ценностями, мы полагаем, что другие подобны нам и хотят схожего. Управляющий, всегда озабоченный размером жалованья, обычно удивляется, если его подчиненные стремятся скорее к интересной работе, гибкому рабочему графику или большему свободному времени, чем к увеличению своей заработной платы.
Один из лучших способов собрать информацию — получить ее непосредственно от противной стороны. Поскольку сведения о целях контрагента весьма важны для обеих сторон, чтобы сформулировать свою стратегию, профессиональные переговорщики часто обмениваются информацией о целях или начальных предложениях за несколько дней или даже недель до начала переговоров.
Репутация противной стороны и ее стиль ведения переговоров. Выше отмечалось, что прежнее переговорное поведение противной стороны хорошо показывает, как она будет вести себя в будущем. Если участник сделки не имеет прежнего опыта работы с данным контрагентом, может быть очень ценным разговор с тем, кто раньше вел с ним дела. Хотя сбор информации о прошлом поведении противной стороны — разумная отправная точка для определенных выводов, следует помнить, что люди со временем меняются.
Впечатление о поведении противной стороны могут определять несколько факторов:
1. Как ранее вели с вами переговоры предшественники настоящего контрагента.
2. Как ранее вела с вами переговоры противная сторона, в том же или ином контексте.
3. Как противная сторона вела ранее переговоры с другими.
Альтернатива, имеющаяся у противной стороны. Мы подчеркнули, что как часть процесса подготовки необходимо осознание переговорщиками собственной альтернативы. Альтернатива предоставляет переговорщику реальный выбор для соглашения, если текущие переговоры не дадут приемлемого результата. Аналогичным образом, переговорщики должны попытаться понять качество альтернативы у противной стороны. Если контрагент располагает сильной и реальной альтернативой, он, вероятно, будет уверенно чувствовать себя в переговорах, выставлять высокие цели и настойчиво стремиться достичь их. Напротив, если альтернатива у противной стороны слаба, тогда контрагент будет более зависим от достижения приемлемого соглашения с вами и едва ли будет столь настойчив.
Полномочия противной стороны. Когда переговорщики представляют других, их власть заключить соглашение может быть ограничена; на практике их способность вести переговоры может быть ограничена множеством способов. Иногда клиент ставит условием, чтобы переговорщики не могли заключить никакого соглашения; часто переговорщики только представляют предложения от клиентуры или собирают информацию для передачи начальнику.
Существуют многие причины ограничивать полномочия переговорщика. Переговорщики, которых держат на коротком поводке, побежденные убедительными доказательствами, не могут принудить клиентуру совершить что-то, чего она не желает. Они не могут беспечно выдавать ценную информацию. Хотя такие ограничения могут на самом деле помогать переговорщику, они могут также и угнетать его. Можно спросить: «Почему я должен разговаривать с этим человеком, если он не может принять решение и, возможно, даже не слишком информирован относительно того, чего я хочу?» Переговоры в таких условиях могут выглядеть как тщетные упражнения. Когда переговорщик постоянно сверяется с теми, кого представляет, противная сторона может отказаться вести диалог до тех пор, пока за стол переговоров не сядет сто-то имеющий полномочия отвечать на вопросы и принимать решения. Таким образом, переговорным командам следует заранее хорошо подумать, если они выставляют переговорщика с ограниченными полномочиями. Хотя данное лицо не сможет принять неутвержденного решения, его ограниченные полномочия могут
2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана
Подготовка к реализации стратегии: процесс планирования 75
ызвать раздражение у противной стороны и создать непродуктивное напряжение в переговорных отношениях. Может быть разумным до начала переговоров специально запросить противную сторону о наличии каких-то ограничений по полномочиям в грядущих переговорах: искушение солгать будет уравновешено вероятными в таком случае личными потерями и потерями для переговоров.
Стратегия и тактика противной стороны. Наконец, будет крайне полезно собрать информацию о намеченных противной стороной стратегии и тактике. Хотя едва ли противная сторона прямо откроет свою стратегию — особенно если она намерена использовать распределительную тактику, — подобные сведения можно извлечь из той информации, которая собрана для ответов на предыдущие вопросы из нашего перечня. Иными словами, репутация, стиль, имеющиеся альтернативы, полномочия и цели могут очень многое сказать о стратегии, которую намерена осуществлять противная сторона. Как мы уже отмечали, после начала переговоров такую информацию придется собирать в срочном порядке; если предварительные расчеты оказались неточными, данные сведения понадобятся, чтобы корректировать свой стратегический ответ.
8. Какой стратегии мы намерены следовать?
В качестве хорошей исходной базы можно принять четыре стратегических альтернативы, представленные на рис. 2.1. Вполне может быть, что стратегию определили задолго до данной точки в процессе планирования, но к этому моменту переговорщик должен четко определить, какой стратегии он намерен следовать.
9. Как я представлю предметы переговоров другой стороне?
Важный аспект реальных переговоров — ясно представить свои доводы и правильно выстроить факты и аргументы в обоснование своей позиции; другой аспект — опровергнуть аргументы противной стороны своими контраргументами.
Многочисленность и разнообразие вопросов, которые могут обсуждаться в переговорах, не позволяют конкретизировать все методы, которые возможно использовать для сбора информации. Есть, однако, несколько общих указаний, хорошо применимых на практике. Переговорщик может задать следующие вопросы:
а) Какие факты свидетельствуют в пользу моей точки зрения? Что доказывает
или подтверждает, что эта информация — фактическая?
б) С кем я могу проконсультироваться или поговорить, чтобы получить по
мощь в детальной оценке или прояснении этих фактов?
в) Проводили ли другие переговоры по тем же вопросам в схожих обстоятель
ствах? Могу ли я проконсультироваться с прежними переговорщиками по
поводу того, какие главные аргументы они использовали, какие из них при
несли успех, а какие — нет?
11 Какую точку зрения следует ожидать у противной стороны? Каковы ее интересы? Какие аргументы, вероятно, представит противная сторона? Как я
могу отвечать на подобные аргументы и искать более продуктивные позиции, которые позволят продвинуться вперед в решении проблем и удовлетворении интересов обеих сторон?
д) Как я могу разработать и представить эти факты таким образом, чтобы они стали наиболее убедительными? Какая визуальная поддержка, картинки, схемы, графики, показания экспертов и т. п. могут быть полезны или явятся лучшим доводом?
В главе 6 мы предложим более подробные рекомендации переговорщику относительно того, как использовать силу и как выстраивать представление информации для достижения максимального результата.
10. Каковы требования протокола в этих переговорах?
Переговорщик должен учитывать множество процедурных элементов, или элементов «протокола».
• Повестка дня. Переговорщик может самостоятельно составить твер
дый список вопросов и даже установить конкретные цели задолго до пер
вой переговорной встречи. Подобный процесс полезен, поскольку вынуж
дает участника сделки продумать свою позицию и определиться с задачами.
Такой перечень предметов образует повестку дня переговоров. Она показы
вает, что переговорщик хочет обсуждать и порядок или приоритеты в обсу
ждении, желаемые для него.
Хотя переговорщик может предложить повестку дня в одностороннем порядке, остается некоторый потенциальный риск. Если перечень данного переговорщика отличается от повестки дня, установленной ранее, или списка предпочтений противной стороны, данный переговорщик может выйти к столу переговоров с вопросами, которые противная сторона не готова обсуждать, или предложить нереалистичные приоритеты. По этой причине многие профессиональные переговорщики (по трудовым отношениям, дипломаты etc.) часто заранее обмениваются повестками дня (и согласуют их). Они желают сначала договориться о том, какие предметы будут обсуждать (о повестке дня), и лишь потом заниматься существом оговоренных предметов.
• Место переговоров. Переговорщики обычно более успешны в своих
стенах: в собственной конторе, в своем здании или городе. Они знают ок
ружающее пространство, чувствуют себя уютно и расслабленно, имеют
прямой доступ ко всему привычному: секретарям, исследовательской ин
формации, советам экспертов, компьютерам и т. п. В межкультурных пере
говорах (см. главу 8) могут вступить в действие культурные и языковые
различия, а стороны могут быть вынуждены путешествовать через многие
временные пояса. Если переговорщики хотят минимизировать преимуще
ство, которое дают свои стены, им следует выбрать нейтральную террито
рию, где ни одна из сторон не будет иметь преимущества. Кроме того, пе
реговорщики могут выбрать степень формальности окружения. Формаль
ные обсуждения часто проводят в конференц-залах или даже гостиничных
залах для встреч, неформальные могут проходить в ресторанах, кок-
Глава 2 Переговоры: определение стратегии, рамок и плана
Конспект главы 77
тейль-холлах или в меблированных комнатах с обстановкой, типичной для жилого помещения.
• Время переговоров. Если в ходе переговоров ожидаются долгие, затяжные обсуждения, то могут потребоваться переговоры о времени и продолжительности заседаний. Когда мы начнем? Как долго будем заседать? Когда мы закончим? Когда можем объявлять перерывы на кофе или требовать время для совещания со своей командой?
• Другие стороны, которые можно привлекать к переговорам. Ведут ли данные переговоры только полномочные представители (см. выше полевой анализ, рис. 2.3)? Будут ли с одной из сторон или с обеих сторон привлечены эксперты или советники? Какую роль будут играть такие аутсайдеры? Будет ли какая-то из сторон или обе стороны представлены агентом, который будет вести переговоры от их имени? Если да, то будет ли присутствовать на переговорах и полномочный представитель, или агент будет консультироваться с ним только позже? Привлекаются ли к переговорам средства массовой информации и какую роль они могут играть?
• Что можно сделать, если переговоры провалятся. Что случится, если мы зайдем в тупик? Обратимся ли мы к нейтральной третьей стороне? Испробуем какие-то еще способы? (Варианты возобновления переговоров см. в главе 9.)
• Как мы будем фиксировать то, о чем договорились? Многие перего
ворщики забывают, как важно следить за точной регистрацией того, что
обсуждали и о чем договорились. Можно вспомнить школьные годы, когда
мы активно избегали выборной работы в качестве секретаря в классе или
клубе, рассматривая регистрацию событий как утомительное и неинтерес
ное занятие. Однако опытные переговорщики знают, что «секретарская
роль» чрезвычайно важна. Во-первых, человек, располагающий лучшими
записями, часто становится «памятью» данного заседания; с его заметками
позднее сверяются, чтобы определить, что было сказано и что обсуждалось.
Во-вторых, такое лицо часто изъявляет готовность написать первоначаль
ный проект договора; далее, оно же может получить известную свободу в
изложении договора, в определении того, что следует подчеркнуть, а чему
не придавать значения. Наконец, если данное соглашение обременено тех
ническими подробностями или просто сложно, неизбежно возникнет по
требность в егопроверке силами специалистов: адвокатов, финансовых
аналитиков, бухгалтеров, инженеров и т. п. Кроме того, если соглашение
заключают группы, говорящие на разных языках, необходимо сделать его
прямой и обратный перевод, чтобы на каждом из этих языков соглашение
читали и понимали одинаково.
При новых переговорных отношениях обсуждение таких процедурных вопросов происходит раньше, чем рассматривают главные существенные вопросы. Легкость или сложность разрешения процедурных вопросов часто можно использовать в качестве теста, чтобы определить, как пойдут переговоры по более значительным, существенным предметам. Если данный переговорщик успешно провел подобные процедурные переговоры, он может ожидать, что позднее будет легче достичь соглашения по существенным вопросам.