Уровни планирования

Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания (замысла) проекта.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз.

К основным процессам относят:

* планирование содержания проекта;

* определение основных эта­пов реализации проекта;

* составление сметы, оценку стоимости ресурсов;

* определение работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

* расстановку (последовательность) работ;

* оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

* планирование ресурсов;

* составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

* создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в об­щий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

* планирование качества, определение стандартов качества,
соответствующих данному проекту, и поиск путей их дос­тижения;

* организационное планирование (проектирование), определение ответственности и подчинен­ности;

* подбор кадров, формирование команды проекта;

* планирование коммуникаций, информационных и коммуникационных потребностей участников про­екта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

* оценку рисков, определение факторов неопределенности;

* планирование поставок.

Определяется вид и число уровней плани­рования, соответствующих выделенным пакетам работ по проек­ту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) должны образовывать в совокупности пирамидальную структуру, обладающую свойствами агреги­рования информации. Уровни планирования и система планов должны строиться с использо­ванием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоян­ное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать боль­шой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами.

С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной сте­пени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствую­щих их правам и обязанностям по проекту.

Упрощенно агрегиро­вание сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды (рис. 1). Исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевы­ми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

1. Концептуальное планирование,результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в на­чальный период жизненного цикла проекта.

2. Стратегическое планированиепредставляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

3. Детальное (оперативное, тактическое) планированиесвязано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни(агрегирования) планадолжны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каж­дого из уровней есть свое представление входных данных, кото­рыми обычно являются:

♦ договорные требования и обязательства;

♦ описание ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т. д.);

♦ оценочные и стоимостные модели;

♦ документация по аналогичным разработкам.

Рис. 1. Уровни планирования

Уровень стратегического планированиясвязан с двумя основными вопросами:

♦ что мы собираемся сделать?

♦ как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение.

Модель стратегического планированияможет содержать несколько подэтапов, которые могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий эта­п с дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа часто используются для целей стратегического планирова­ния.

Для проведения SWOT-анализа используют табл. 1. Для ее заполнения необходимо отве­тить на следующие вопросы:

♦ каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать?

♦ в чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние?

♦ какие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них?

♦ что могло бы воспрепятствовать угрозам? что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

Таблица 1 – Таблица для проведения SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конк­ретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

♦ ориентированная на строительство;

♦ основанная на финансировании, связанная с использованием долговых обязательств или субсидий, а так­же когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

♦ государственная;

♦ проектная, когда проектная технология дает существенные
преимущества по сравнению с другими технологиями;

♦ построенная на отношениях заказчик–подрядчик, при ко­торой используются различные формы партнерских отно­шений между заказчиком и подрядчиком;

♦ технологическая, ориентированная на применение самых
современных, но и в большей степени подверженных рис­ку технологиях;

♦ ориентированная на ввод в эксплуатацию;

♦ обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

♦ ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

♦ ориентированная на масштаб решаемых проблем или на
заданный объем, например обеспечение заданного коли­чества рабочих мест в регионе;

♦ ориентированная на случайность или на непредвиденные
чрезвычайные обстоятельства;

♦ пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.