Переваги та недоліки у застосуванні дивізійних організаційних структур управління

Компромісом між функціональною спеціалізацією та орієнта­цією на певний тип товарів (послуг) є використання підприємствами матричних структур управління. Ці структури володіють ієрархіч­ною взаємодією підрозділів ("по вертикалі") й водночас дають можливість вирішувати конкретні завдання, досягати поставлених показників, реалізувати проекти, які належать до різних гілок ієрар­хії, але до одного рівня управління (взаємодія "по горизонталі"). Це дає змогу різним елементам структури брати участь у визначенні цілей та завдань і спільними зусиллями їх реалізовувати. Хоча відповідальність за реалізацію проекту, досягнення цілей поклада­ють на керівника цієї програми (проекту).

Матрична структура дає змогу керівнику проекту сформувати мобільну групу з працівників різних підрозділів для вирішення оперативних проблем, які спричинені фактором ризику. Матрична структура руйнує принцип одного керівника наявністю двох каналів звітності, двох керівників і розподілу відповідальності, що створює новий організаційний клімат.

Відомо, що матрична структура забезпечує підприємству гнучкість та мобільність, а найголовніше - дієвість. Розподіл повноважень та відповідальності за кожне рішення здійснюється переданням на той рівень структури, на якому визначаються змінні, які безпосередньо стосуються цього рішення. Також у матричній структурі легко налагоджуються зв'язки між працівниками, вирі­шуються конфлікти. Ця структура сприяє обміну досвідом, нала­годженню кооперації та координації діяльності підрозділів.

Проте використання матричної структури управління вимагає від підприємства наявності висококваліфікованих працівників в усіх підрозділах та рівнях управління, а також ефективної інформаційної системи. Часто структура стає справжнім лабіринтом для праців­ників, котрі витрачають багато часу та енергії для налагодження зв'язків й віднайдення компромісів. Тому потрібно відзначити переваги та недоліки застосування матричної структури управління в практичній діяльності підприємств (табл. 22).

Таблиця 22