Характеристика стадий и этапов процесса принятия решения

Рис. 4. Процесс принятия управленческого решения

Рис. 3. Основные элементы рационального планирования

 

Мы установили, что процесс принятия управленческого решения неразрывно связан с установлением природы возникающих проблем или возможностей и выбором среди них возможных альтернативных способов решения проблем и использования возможностей. Процесс принятия управленческого решения возможно представить в виде схемы, (рис.4).

 

 

Процесс производства
Информация Информация

 


 

 

 

М – моделирование состояния объекта управления на основании поступающей от него информации;

УР – разработка и принятие управленческих решений;

В – организация выполнения принятых решений.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений, осуществляя планирование, организовывая работу, мотивируя людей, занятых в организации, контролируя и координируя все происходящие в ней процессы. При этом процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинаясь с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчиваясь принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать.

Главными составными частями процесса выработки и принятия управленческих решений являются:

1.Формулирование проблемы или неиспользованной возможности,

предполагающие:

· сбор необходимой информации;

· разработку критериев, по которым оцениваются ожидаемые результаты;

· диагностику причин и взаимосвязи между факторами, оказывающими влияние на проблему и/или возможности.

2.Само решение, включающее разработку вариантов (альтернатив),

выбор предпочтительного варианта решения, реализацию выбранного курса действий и мониторинг ситуации для отслеживания и корректировки хода реализации решения. В центре этой циклически развивающейся деятельности находятся люди, участвующие в процессе на всех этапах. С точки зрения процесса принятия управленческого решения между проблемой и возможностью нет принципиальной разницы, т.к. теоретически любая неиспользованная организацией возможность положительных для себя изменений может рассматриваться как проблема, которую надо обязательно решить. В то же время нельзя не учитывать и различия между ними - проблема чаще всего отражает отклонение от четко поставленной цели, а возможность ориентирована на будущее и нередко предполагает так называемый «открытый результат».

Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее решение неоднозначно, то процесс принятия решения требует структуризации, которая позволит определить его стадии, этапы и процедуры.

Существует 3 основных подхода (модели) к разработке и принятию управленческих решений:

1) рациональная (классическая) модель;

2) административная (ограниченной рациональности) модель;

3) ретроспективная модель.

Более подробно мы их будем рассматривать в других темах, а сейчас

коснемся только первой модели, когда процесс представляет собой прямоточное движение от одной стадии к другой: после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка альтернатив, из которых выбирается лучшая. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов зависит от многих факторов, и прежде всего от имеющихся в распоряжении разработчиков времени, ресурсов и информации. Главный ограничитель – время, в течение которого должно быть принято решение. Поэтому параллельно с разработкой вариантов производится их оценка, а окончательное решение принимается путем выбора лучшего из тех, которые были подготовлены и рассмотрены в запланированный период времени.

 

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ   · восприятие и признание проблемы · интерпретация и формулирование проблемы · определение критериев успешного решения    
Выявление стадий, этапов и процедур выработки и принятия управленческих решений процесс творческий и неоднозначный, поэтому Вы можете встретить достаточно большое количество вариантов в изучаемой литературе. Мы остановимся на одном из них, наиболее распространенном и представим его таким образом, (рис. 5).

 

       
   
 
 

 

 


Рис. 5. Структуризация процесса выработки и принятия управленческого решения

 

Первая стадия процесса заключается в признании необходимости решения и состоит из 3-х этапов:

· признание проблемы;

· формулирование проблемы;

· определение критериев успешного решения проблемы.

Новое решение возникает на основе ранее принятого, действия по

которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. В зависимости от способности системы управления и менеджера находится быстрота выявления проблемы. Она может признаваться или нет. При структурированных проблемах процесс протекает достаточно прямолинейно, а для неструктурированных признание проблемы само становится проблемой. Это происходит, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Интерпретация и формулирование проблемы позволяет придать признанной проблеме значение. Проблема может быть определена как возможность, как кризисная ситуация или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, для неструктурированных – непрограммированные.

Менеджер должен ранжировать проблемы по важности. Наиболее важные имеют характеристики (в скобках показаны некоторые примеры):

· Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения ( вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

· Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

· Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Как правило, количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. Этап определения критериев успешного решения помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Определяются критерии двух типов: 1) мы должны; 2)мы хотим. Первый тип критерия определяется до рассмотрения альтернатив. Второй тип заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, и даже идеальных, это способствует развитию творчества.

Вторая стадия состоит из 3-х этапов: разработки, оценки и выбора альтернатив. Многие альтернативы обнаруживаются легко исходя из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако, возникающие новые, уникальные проблемы не умещаются в привычные и стандартные рамки и требуют творческого подхода. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он должен умело управлять и делать людей творцами нового. Чтобы процесс поиска альтернатив был более творческим, необходимо проводить следующие мероприятия:

· мотивация на поиск;

· предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

· свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

· создание условий для озарения;

· опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

При поиске альтернатив применяются «мозговые атаки», выдвижение предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственные диаграммы, карты мнений.