Система индивидуальных целевых показателей

СПИСОК ЦЕЛЕЙ ДОЛЖНОСТИ

за период с ________________________по __________________________

В основе определения обязанностей менеджеров в компании лежит система должностных инструкций. Однако конкретные условия деятельности и задачи, решаемые подразделениями компании и компании в целом, изменяются достаточно быстро. Система оценки персонала дает возможность оперативно реагировать на изменение условий деятельности компании. Система индивидуальных целевых показателей является подвижной – ее можно изменять при необходимости каждый год, иногда в пределах года, и гибкой – перечень и значения показателей могут быть обоснованы и уточнены со стороны должностных обязанностей и потенциала каждого отдельного работника. Если обстоятельства требуют пересмотра индивидуальных целей в течение года, то после пересмотра об этом обязательно ставится в известность директор кадровой службы. Изменений должно быть немного, хотя допускается добавление целей или отказ от тех, необходимость в которых отпала.

Также оценка персонала подкрепляет традиционный механизм управления персоналом по жесткой системе индивидуальной ответственности и стимулирования управляющих. Она позволяет в максимальной степени задействовать потенциал каждого работника в организации.

Планирование идет сверху вниз. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации и их представления руководителям основных структурных подразделений компании. В случае несоответствия требованиям более высокого уровня эти планы возвращаются на доработку. Политика компании не требует обязательного совмещения во времени процедур оценки деятельности с процессом планирования.

Документальное оформление осуществляется через разработку «Списка целей должности» и «Плана действий». В качестве целей для индивидуального руководителя отбираются немногие ключевые показатели:

а) связанные с показателями планирования;

б) специфические показатели (вне системы банковских планов).

Последние могут отражать долгосрочные цели компании, не нашедшие отражение в жесткой системе «плановых» финансовых показателей (например, завоевание определенных позиций на рынке), и такие, которые редко можно свести напрямую к текущим финансовым результатам, но которые, несмотря на это, имеют приоритетное значение с точки зрения интересов компании (подразделения) в реальной управленческой ситуации. Цели работника могут быть сформулированы и в терминах завершения к определенному сроку мероприятий, необходимых для достижения общих целей компании (подразделения), например проведение технического пере вооружения, внедрение современной управленческой информационной системы (как условие повышения качества управления), проведение рекламной кампании и др.

Основой для установления индивидуальных целей деятельности работника на следующий период служит дезагрегирование общих целей фирмы (подразделения) до целей отдельных управляющих и исполнителей. Этот процесс идет сверху вниз, начиная с ее главных руководителей. Но одновременно, если это отвечает общей управленческой политике компании, последний должен предусмотреть процесс «встречного» планирования, т. е. инициативного планирования снизу вверх, а для этого должен заинтересовать сотрудников в составлении проектов своих индивидуальных планов действий и (или) планов развития на следующий год, оказать им в этом необходимую помощь.

Стадия планирования реализуется через последовательность двусторонних обсуждений плановых заданий, критериев оценки и индивидуальных «стандартов исполнения» между руководителем и подчиненным, начиная с руководителей верхнего уровня управления. В ходе обсуждения между ними должно быть достигнуто соглашение в отношении приоритета целей, а также относительно показателей, по которым будет оцениваться деятельность подчиненного.

Решающее слово остается за проводящим оценку руководителем, что обусловлено его ответственностью за достижение конечных целей. Однако необходимо стремиться к достижению договоренностей на основе согласия. Руководитель должен действовать методами убеждения, основываясь на анализе требований организации и реальных возможностей подразделения и своего сотрудника, стремясь к добровольному принятию сотрудником соответствующих обязательств.

Уточненные требования к каждому сотруднику, помимо установленных должностными инструкциями, формулируются в начале периода, за который будет про водиться оценка.

Система индивидуальных целевых показателей позволяет отразить в основном те цели, реализация которых прямо не сказывается на текущих финансовых показателях, но имеет очень важное значение для фирмы в настоящем, и особенно если она будет иметь значение для финансовых показателей или выживаемости компании в долгосрочной перспективе.

Процедура разработки индивидуальных целевых показателей включает следующие этапы.

Первый этап. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий:

1) регулярно осуществляемые им функции;

2) целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).

Второй этап. Устанавливается сфера ответственности управляющего, т.е. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.

Третий этап. Устанавливаются система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в % по отношению к прошлому году, допустимый максимум неэффективных сделок и т.п.), и единицы измерения по каждому из показателей (%, дни, доллары).

Четвертый этап.По завершении разработки системы (наименований) критериев на этапах 1-3 устанавливаются количественные значения по каждому из них. На четвертом этапе происходит совмещение требований со стороны вышестоящего уровня с возможностями, определяемыми содержанием должностных обязанностей и квалификацией каждого отдельного руководителя. По каждому показателю устанавливаются индивидуальные «стандарты исполнения». Они должны учитывать все «резервы» работника, но исходить из реальных предпосылок (внешних условий, выделенных ресурсов, квалификации работника). «Стандарт» может быть задан одним или несколькими значениями («вилкой»). Например, первое значение «стандарта» исполнения определяет, что именно следует считать «хорошим» исполнением, второе – что «выдающимся».

Оценка уровня владения профессиональными навыками и оценка эффективности подходов к выполнению работы достаточно субъективна. Это может привести к тому, что оцениваемый сотрудник будет считать какой-либо подход к выполнению работы эффективным, в то же время оценивающий менеджер будет считать тот же самый подход недостаточно эффективным или даже неприемлемым. Причем причина возникающей проблемы может заключаться вовсе не в плохом понимании сотрудником (или оценивающим менеджером) своей работы, а в том, что сотрудник и линейный руководитель смотрят на этот вопрос с разных сторон. Во избежание данной проблемы необходимо, чтобы:

• были заранее определены образцы эффективного и неэффективного рабочего поведения. Это можно сделать, например, при использовании метода BARS (метод рейтинговых шкал поведенческих установок);

• все оценки основывались на реальных фактах, образцах рабочего поведения, которые были продемонстрированы сотрудником (желательно, чтобы они были зафиксированы менеджером, проводящим оценку). Это можно достичь, например, при использовании метода критических случаев.