Внутрифирменное планирование и маркетинговая программа

МАРКЕТИНГОВАЯ ПРОГРАММА И СТРАТЕГИИ

Лекция 15

 

Комплексное исследование рынка и изучение собственных производственно-сбытовых возможностей позволяют фирме оп­ределить наиболее оптимальные для ее. работы целевые рынки сбыта, по которым и разрабатываются соответствующие марке­тинговые программы. Руководство фирмы вправе одобрить или не одобрить содержание программы и ее выводы. Программы носят индикативный, рекомендательный характер и повышают обоснованность и эффективность принимаемых фирмой пред­принимательских решений.

Программа маркетинговой деятельности — своего рода венец работы маркетинговых служб фирмы, основной итог их деятель­ности. Если высшее руководство фирмы согласится с содержани­ем маркетинговой программы и примет ее, то она входит состав­ной частью в общий план работы фирмы, имеющий силу дирек­тивного, обязательного к исполнению документа. Естественно, план фирмы более широкий, нежели маркетинговая программа, и включает дополнительно такие вопросы, как финансовая, про­изводственная политика и др. Однако некоторые фирмы склонны рассматривать маркетинговую программу как прообраз, основу общего плана работы фирмы, определяющего ее деятельность в хозяйственной и социальной сферах.

Итак, маркетинговая программа — это разработанный на основе комплексных маркетинговых исследований стратегический план

ПО рекомендация производственно-сбытовой и научно-технической деятельности фирмы на определенный период времени, призван­ный обеспечить оптимальный вариант ее будущего развития с учетом запросов потребителей и согласно выдвинутым целям и стратегии.

В процессе разработки маркетинговых программ учитываются множественные условия, перспективы и ограничения, как в раз­витии рынка, так и во внутрифирменном развитии, а также дей­ствие прямых и обратных связей с рынком, необходимость при­способления к меняющимся запросам рынка и активного влия­ния на формирование и расширение рыночного спроса.

Марке­тологами, составителями программы рассчитываются наиболее целесообразные варианты такой структуры производства и сбыта, которые могли бы в наибольшей степени учесть требования рын­ка, а также оказать активное воздействие на формирование но­вых потребностей на рынке или отдельных его сегментах. Они исходят из условия обеспечения долговременной, перспективной эффективности деятельности фирмы. Тем самым маркетинговая концепция подводит новую базу под внутрифирменное планиро­вание и заставляет переосмыслить его сложившуюся практику, исходившую ранее из учета главным образом внутрифирменных условий развития.

Использование методов стратегического планирования и стра­тегического управления в современный период обусловлено стремительным развитием научно-технического прогресса, по­вышением степени риска в предпринимательской деятельности, множественностью факторов, определяющих ее успех или неуда­чу, процессами дифференциации и диверсификации товарной номенклатуры и сфер бизнеса, усложнением организационной структуры и управления, необходимостью концентрации усилий на решении важнейших задач и перспективных направлений.

Американский экономист профессор Ларри Розенберг отмеча­ет, что в настоящее время «весь управленческий процесс концен­трируется вокруг функции планирования, которая становится краеугольным камнем системы маркетинга». Если оперативное планирование (до двух лет) существовало долгие годы и было свойственно управлению фирмами и до маркетинга, то внедре­ние маркетинговой концепции во внутрифирменное управление связывается прежде всего со стратегическим, долгосрочным пла­нированием (свыше пяти лет).

За последние десятилетия внутрифирменное планирование в своем развитии прошло несколько этапов.

В 50-е годы долгосрочное планирование осуществлялось глав­ным образом на основе анализа прошлого опыта и существую-щих тенденций, подразумевающих их сохранение в течение дли­тельного времени в будущем.

В 60-е годы долгосрочное планирование приобрело характер стратегического. Была отвергнута концепция возможности управ­ления деятельностью фирмы, исходя из экстраполяции прошлых и настоящих тенденций развития, и поставлена задача внесения корректив в связи с рыночными изменениями, вплоть до воз­можности прогнозировать стратегию и тактику выхода иа рынки других товаров. В тот период маркетинг стал фактором обосно­ванности планирования возможных изменений в длительной перспективе, с его помощью предпринимались попытки предвос­хитить будущие колебания конъюнктуры рынка и учесть их в операциях фирмы.

При этом предусматривалось, что стратегический план при­спосабливается к изменениям рынка и внешней среды, но меры, способные активно воздействовать на рыночную ситуацию, на формирование и регулирование спроса, не предполагались.

В 70-е годы в маркетинговом планировании был осуществлен переход к стратегическому управлению с ориентацией на рыноч­ные отношения, который подразумевал использование мер, спо­собных активно воздействовать на ситуацию на рынке 5, с. 43-65).

Фирмы переходят к стратегическому управлению, когда планы обеспечивают не только меры по адаптации к изменениям окру­жающей рыночной среды, но и включают меры, способные ак­тивно воздейстовать на ситуацию на рынке. Иными словами, фирмы переходят к реализации активной маркетинговой кон­цепции, ставящей задачу изучения рынка и окружающей марке­тинговой среды с целью конструирования рынка и формирова­ния требований потребителей соответственно задачам и страте­гическим целям самой фирмы.

Стратегическое управление является более многогранным, сложным процессом, требующим большего времени, компетен­ции и средств, чем обычное долгосрочное планирование, хотя оно и не дает при этом твердых гарантий, что значительные за­траты фирмы на реализацию такого планирования окажутся оп­равданными. Однако, если в США такой тип планирования вне­дрялся в практику со значительными трудностями (воспринимал­ся на местах как «еще одно упражнение по заполнению форму­ляров в интересах штаб-квартиры фирмы»), то японские фирмы использовали этот тип планирования более охотно и быстро, и оно на японской почве срабатывало более эффективно. Управле­ние происходило на основе предвидения изменений в окружаю­щей рыночной среде и активном влиянии на ее формирование.

Но по мере решения одной проблемы возникали другие, отра­жавшие усложнение процессов экономического развития.

В 80-е и 90-е годы развитие получило сценарное планирова­ние в связи с усилением ситуации неопределенности и неожи­данности изменений на рынке, в связи с чем передовые фирмы, несмотря на значительные затраты, стали разрабатывать не толь­ко несколько вариантов проектов планов, но и несколько вари­антов самих планов, чтобы быть готовыми к различного рода из­менениям развития маркетинговой среды и рынка и обезопасить предпринимательскую деятельность на основе своевременных экстренных решений согласно разработанным вариантам в усло­виях нестабильности, неопределенности и сложности предвидения.

Не следует путать понятия внутрифирменный план и маркетин­говый план.Маркетинговая программа или маркетинговый план является основанием для разработки общефирменного плана. Ес­ли маркетинговая программа получает одобрение со стороны высшего руководства фирмы, то она в качестве составляющего элемента включается в соответствующие разделы плана развития фирмы, и прежде всего в раздел «план продаж» или «план сбыта».

Сводный план работы фирмы подразделяется на функцио­нальные планы производственных отделений. По структуре функциональные планы представлены следующими видами пла­нов или разделов сводного плана:

· организационный план, предполагающий оптимизацию органи­зационной структуры Фирмы и определяющий деятельность административного аппарата, их должности и обязанности. Этот раздел имеет цель приспособить работу аппарата, структуру организации к выполнению задач всего сводного плана;

· план рабочей силы, определяющий, сколько и каких специали­стов, рабочих и служащих требуется для организации опти­мального предпринимательского процесса, указывающий нормативы рабочего времени в будущем и формы подготовки и повышения квалификации персонала фирмы. Данный раз­дел особое внимание уделяет вопросу расстановки кадров, кадровой политике и организационному построению функ­циональных служб;

· товарный план или план ассортимента выпускаемой продук­ции, указывающий направления разработок новых товаров и меры внедрения их на рынок, объемы увеличения продукции, пользующейся повышенным спросом, оптимизацию товарной номенклатуры фирмы;

· план капитального строительства, определяющий потребность в строительстве новых производственных объектов и модерни-зации старых мощностей, утончающей сферу деятельности фирмы, число предприятий и их производительные мощности и размещение;

· план эксплуатации оборудования, дающий анализ существую­щих методов производства, характеристику используемого оборудования, оценку степени загрузки производственных мощностей и определяющий направления технической поли­тики фирмы;

· план материального снабжения и производственных запасов позволяет решить проблему оптимизации механизма поступ­ления на фирму сырья, инструментов, полуфабрикатов, от­дельных деталей, а также их запасов. Для японских фирм с резко ограниченными условиями складирования основной во­прос данного раздела плана заключается в обеспечении беспе­ребойного снабжения по методу «точно во время» и распреде­ления заказов между фирмами-поставщиками; этот план так­же носит название плана закупок и в основном определяет логистику производства и сбыта;

· план прибыли или финансовый план указывает объемы инвести­ций в строительство заводов, закупку оборудования, создание производственных запасов материалов и стратегических запа­сов сырья, затраты на проведение организационных преобра­зований, а также определяет источники финансирования, включая кредиты и т. д. Этот раздел плана включает порядок осуществления и содержание финансового контроля, меха­низм подсчета амортизационных отчислений и дает анализ расходной и доходной части сводного финансового баланса фирмы;

· план сбыта продукции(иногда может носить название «план маркетинга») включает основные направления политики реа­ лизации товаров и услуг фирмы, определяет соотношение ме­жду спросом и предложением, между издержками производст­ва и выручкой от реализации продукции, фиксирует потенци­альные возможности сбыта ее новых видов, рассчитывает мак­симальные объемы расширения продаж. Этот раздел плана подразделяется по видам продукции, сбытовым районам, группам клиентов или потребителей, указывает в разбивке по ним плановую прибыль и минимальную продажную цену, а также содержит инструкции относительно скидок, сроков и условий платежа и другие указания продавцам и сбытовым агентам.

Некоторые фирмы склонны считать именно план сбыта ос­новным «правопреемником» маркетинговой работы, т. е. маркетинговой программы или рекомендаций маркетинговой службы, составленных на основе комплексных, с привлечением компью­терной техники, маркетинговых исследований. Именно план сбыта при своем построении во многом основывается на реко­мендациях маркетинговых служб и маркетинговой программе, однако направленность маркетинговой программы значительно шире, так как она дает основу разработке общей стратегии рабо­ты фирмы, определяя также плановый раздел ассортиментной политики, раздел материального снабжения, раздел капитального строительства, организационный план, план кадровой политики, финансовый план и т. д., т. е. практически все разделы сводного внутрифирменного плана.

Маркетинговые программы закладывают реалистичную основу внутрифирменных планов и обеспечивают высокую эффектив­ность плановой работы фирмы, повышая уровень ее стратегиче­ской ориентированности, конкурентоспособности и готовности к возникновению сложных и неожиданных ситуаций на рынке.

Маркетинговый план также не следует путать с бизнес-планом.

Бизнес-план, как правило, представляет собой письменное, ар­гументированное обоснование необходимости и экономической эффективности привлечения денежных средств из внешних ис­точников и особенно важен при открытии нового дела или раз­работки предпринимательского проекта (см. Схему 4.1.).

Типичный бизнес-план помимо названия фирмы и сути про­екта, указываемых во введении и резюме, включает в себя раздел по анализу рынка, описанию бизнеса, план производства (или коммерческий план), маркетинговый план, организационный план, раздел оценки рисков, финансовый план. Таким образом, и в этом случае маркетинговый план является основой для разра­ботки бизнес-плана и при его утверждении включается в качестве составной части в бизнес-план (причем, входя не в один, а в не­сколько его разделов).

Схема 4.1.

 

Основные разделы бизнес-плана

Преамбула: (название и юридический адрес фирмы, фамилия, И. О. и реквизиты главы фирмы, область деятельности фирмы и суть проекта, сумма необходимого кредита и его обеспече­ние, указание о конфиденциальности).

Резюме: (основные характеристики продукции, основные фи­нансовые результаты, объем необходимых инвестиций, затра­ты на производство, срок окупаемости проекта).

1. Анализ рынка: (исследование рынков сбыта, анализ конкурен­тов, анализ внешней среды).

2. Общая характеристика бизнеса: (продукция, месторасположе­ние, персонал, оборудование, руководство, мотивация, подго­товительная работа).