Мифов о Balanced Scorecard

Из существующих теорий и подходов к управлению, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) вызывает сегодня наибольшее количество разногласий. Технология управления, используемая компаниями во всем мире с 1993 г., в России появилась не более пяти лет назад и очень скоро обросла мифами.

Причины этого как в активном продвижении сбалансированной системы консультантами по управлению, представлявшими BSC бизнес-сообществу как некую универсальную панацею, немедленно увеличивающую доходность компании, так и в привлекательной "обложке" самой сбалансированной системы показателей: какому руководителю не захочется контролировать ход дел в компании и направлять бизнес к необходимой цели, руководствуясь несколькими цифрами на панели управления?

Однако очень скоро появились и критики Balanced Scorecard, утверждающие, что г-да Нортон и Каплан (создатели предмета споров) изобрели велосипед: все, что написано в книгах уважаемых профессоров, используется под другими названиями уже больше 30 лет. Скептики в России добавляли, что российская специфика не позволит BSC прижиться в отечественных компаниях и тем более добиться каких-либо значимых результатов.

Истина, как обычно, находится посередине. BSC, без преувеличения, - один из самых эффективных практических инструментов управления. Тем не менее, иллюзии и заблуждения обходятся компаниям, решившимся использовать сбалансированную систему, очень и очень дорого. Поэтому информация о мифах, созданных вокруг BSC, будет явно нелишней.

1. Balanced Scorecard помогает создать эффективную корпоративную стратегию.

Сбалансированная система - инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое управление с оперативным на основе ключевых показателей эффективности и причинно-следственных связей между ними. BSC строится сверху, т. е. стратегические цели бизнеса логически раскладываются на частные составляющие, становящиеся задачами линейного менеджмента. Если стратегические цели заданы некорректно, то ошибки обязательно найдут свое отражение в задачах и показателях эффективности департаментов и отдельных сотрудников, а стратегия так и останется нереализованной, какие бы методы мотивирования персонала ни применялись. Если стратегическая цель сформулирована как "вытеснить всех конкурентов с рынка за полгода", а доля рынка компании составляет при этом 2% , то все попытки разработать задачи, направленные на достижение этой цели, и показатели ее достижения могут оказаться безрезультатными. Цели компании определяются людьми - эта константа вряд ли может быть подвергнута пересмотру в результате появления какой-либо технологии управления.