ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. Это вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач. Виды решений:

- по сроку действия – долго, средне и краткосрочные;

- по частоте принятия – одноразовые и повторяющиеся, программируемые и непрограммируемые;

- по широте охвата – общие и узкоспециализированные;

- по форме подготовки – единоличные, групповые и коллективные;

- по сложности – простые и сложные;

- по жесткости регламентации – контурные, структурированные и алгоритмические.

В практике выделились два основных подхода к принятию решения – индивидуальный (важное значение приобретает централизация) и групповой (ответственность и власть передаются работникам более низкого уровня управления, что увеличивает эффективность принятого решения). При этом следует учитывать, что принимать решения легко, но правильное решение принять трудно, это психологический процесс, поэтому способы варьируются от спонтанных до высокологических.

В процессе принятия решений необходимо получить ответы на вопросы – что делать, как делать, кому поручить работу, для кого делать, где делать, что это дает. Процесс принятия решений может быть организован по классической или административной модели.

В классическом подходе выделяются этапы:

- постановка проблемы – осознание возникновения отклонения от плана, оценка проблемы – это установление ее масштабов и природы, при этом речь не идет о поиске причины и источника проблемы;

- выявление ограничений и определение альтернатив- ограничения из числа неконтролируемых факторов сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо суть ограничения и наметить возможные альтернативы, т.е. выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы;

- принятие решения – разработка альтернативных решений, дается их оценка и выбирается лучшее;

- реализация решения – конкретизация решения и доведение ее до исполнителя;

- контроль – выявление отклонений и внесение поправок.

Основные положения – принимающий решение стремится к достижению целей, проблемы определены и сформулированы. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитывает все варианты и последствия. Известны критерии оценки альтернатив, выбор осуществляется по критерию величины экономической выгоды. Принимающий решение действует рационально и логично. Классическая модель считается нормативной, поскольку определяет как должен действовать менеджер. Ее преимущество – побуждение к рациональным решениям.

Административная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях, носит описательный характер. Данная модель основывается на работах Герберта Симона. Основные положения - ограниченная рациональность означает, что деятельность работников лежат в границах допустимой рациональности. Приемлемость означает, что принимающий решение выбирает первый удовлетворяющий минимальному критерию допустимости вариант. В большей степени менеджеры полагаются на интуицию. Распространено создание коалиций – неформальных альянсов между поддерживающими одну идею менеджеров.

Принципы административной модели связаны с влияющими на решения организационными факторами:

- цели решения не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры не подозревают о существующих в организации возможностях и проблемах;

- рациональные процедуры используются не всегда, а если используются то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему;

- поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования ресурсных ограничений;

- большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями.

Методы принятия решений подразделяются на группы:

Неформальных (эвристических) – совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта, основываются на интуиции менеджера, преимущество состоит в оперативном принятии, но не гарантируют от ошибок.

Количественных – основаны на научно-практическом подходе с использованием ЭВМ – линейное моделирование, динамическое программирование, вероятностные и статистические модели (теория массового обслуживания), теория игр, имитационные модели.

Коллективных – основная задача – определить круг разработчиков решения, чаще всего это временный коллектив, главными критериями выбора людей являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность, формы – мозговой штурм, заседание, совещание, работа в комиссии.

Мозговой штурм осуществляется в три стадии:

- стадия подготовки – вынесение проблемы, четкое определение проблемы, отбор участников, определение ведущего;

- стадия поиска – постановление и анализ проблемы ведущим, высказывание спонтанных предложений по решению участников; развитие идей, обобщение результатов, при этом следует избегать оценки предложений, стремиться получить как можно больше предложений;

- стадия оценки – оценка идей комитетом по оценке.

1. Метод Дельфи это многотуровая процедура анкетирования, после каждого данные дорабатываются и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур проводится без аргументации, второй – отличающийся ответ подлежит аргументации или эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается решение.

Японская кольцевая система – кингисё – на рассмотрение готовится проект новшества, передается для обсуждения, каждый член группы должен рассмотреть его и дать свои замечания, после этого проводится совещание, где разрабатывается решение. Если возникают разногласия, то вектор предпочтений определяют с помощью принципа:

- большинства голосов;

- диктатора;

- Курно – используется когда число решений равно числу экспертов, выбирается решение, отвечающее требованиям индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

- Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют одну коалицию, оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

- Эджворта – используется если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых не выгодно менять свое решение, оптимальным будет решение, не наносящее ущерба ни одной группировке.

Личностные решения бывают следующих стилей:

- решения уравновешенного типа свойственные людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа. Уравновешенность достигается за счет равного внимания к выдвижению гипотез и их проверке. Данная тактика наиболее продуктивна;

- импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез преобладает над действиями по их проверке. Возможна угроза стремления внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмысленны и обоснованы, люди ориентируются на успех и мало чувствительны к неудачам;

- инертные решения – результат неуверенного и осторожного поиска, все аспекты перепроверяются и сверхкритически оцениваются, решения ведут к растягиванию во времени процесса принятия решений;

- рискованные решения напоминают импульсивные, но если последние перескакивают через обоснование гипотезы, то рискованные его не обходят, но к оценке приходят лишь когда обнаружена несообразность;

- решения осторожного типа – характеризуются тщательностью оценки гипотез, критичностью. Осторожные люди более чувствительны к отрицательным последствиям действий, чем к положительным. Поэтому тактическая линия – избежать ошибок.

Факторы эффективности управленческих решений. К ним относятся следующие.

1. Иерархия в принятии решений – делегирование полномочий ближе к тому уровню, на котором больше информации и который непосредственно участвует в реализации решения.

2. Использование целевых межфункциональных групп.

3. Использование непосредственных горизонтальных связей.

4. Централизация руководства при принятии решения.

5. Одним из условий выполнения условий является выполнение требований к моделям деятельности исполнителя – полнота, мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность, гибкость.