Зазвичай системи АРS являють собою поєднання чотирьох взаємопов’язаних процесів. У всіх чотирьох процесах досить часто використовуються одні й ті самі підходи до планування, але вхідні дані та обмеження розрізняються. На рис. 4.12 показані чотири кроки моделі АРS.

Рис. 4. 12. Основні кроки моделі АРS

l Виробничий графік

Планування виробничого ланцюга (Supply Chain Planning) — це найвищий рівень системи планування. Підхід до планування передбачає облік необхідних чинників як усередині, так і поза підприємством. Можуть включатися такі зовнішні чинники, як потужності суміжників і постачальників, рівень попиту з боку покупців продукції, варіанти організації транспортування.

За допомогою SCP виробляються допустимі плани з урахуванням обмежень на виробничі потужності по всьому виробничому ланцюжку. Мета даного кроку полягає в забезпеченні координації планів і графіків, що базуються на використанні цих ресурсів.

Планування діяльності підприємства полягає в тому, що бізнес-плани, виробничі потужності й матеріальні ресурси оптимізуються з метою задоволення ринкового попиту або попиту окремих замовників. На цьому рівні розглядаються основні виробничі ресурси і матеріальні потреби і виробляється прийнятний план, який потім поліпшується з урахуванням інших обмежень і цілей підприємства. Як обмеження звичайно розглядаються потужності виробництва і розподільної мережі, доступність мате-
ріальних ресурсів та інших найбільш важливих ресурсів, а як ці-
лі — міра задоволення попиту замовників, прибуток, рівень запасів тощо. Взагалі цей крок об’єднує і оптимізує виконання функцій, що традиційно виконуються модулями ERP верхнього рів-
ня (бізнес-планування, планування виробництва, формування графіка випуску продукції, розрахунок потреб на виробничу програму).

Використовуючи отриманий раніше план роботи підприємства як вхідний, модуль виробничого планування (Production Sche­duling) має справу з доступними матеріальними ресурсами, деталізованою інформацією про потужності та інформацією про стан ходу виробництва для того, щоб вирішувати задачу календарного планування, маючи за головну мету виконання термінів завершення замовлень. У ході виробничого планування, яке має календарний характер, використовуються ті самі цілі й обмеження, що і на попередньому рівні, але й інформація більш деталізована. Матеріальні ресурси для підвищення точності визначення короткострокових матеріальних потреб прив’язані до конкретних операцій, на яких вони використовуються. Виробниче планування виконує також функцію регулювання для більш високого рівня, щоб скоригувати терміни і кількості під час реалізації матеріальних потреб всередині підприємства і від су-
міжників.

Оцінка можливості виконання (available-to-promise-ATP) — це засіб забезпечення функціонування трьох попередніх рівнів. Вона спеціально введена в систему, щоб підвищити точність визначення дат виконання, які обіцяються замовникам замовлень. При вирішенні цієї задачі використовується інформація з існуючого виробничого плану, а також про ресурси, що необхідні для вироб­ництва існуючих, але не включених до плану замовлень. Нову концепцію обчислення АТР у реальному часі, тобто на основі не статичного, а динамічно скоригованого виробничого плану, інколи називають задачею про можливість виконання замовлень на основі доступних потужностей (capable-to-promise -CTP).

Системи АРS являють собою сьогодні швидше узагальнену модель і модулі, ніж інтегровані продукти. Вони використовуються спільно з наявними системами планування.

У сучасних системах АРS застосовують широкий спектр алгоритмів оптимізації.

Найпоширенішими є такі підходи.

1) Лінійне програмування. Задача оптимізації вирішується для лінійної цільової функції при лінійних обмеженнях і обмеженнях на змінні.

2) Алгоритми типу випадкового пошуку. Група методів, заснована на принципі генерування, аналізу й добору кращо-
го варіанта плану. При цьому кращий поточний план може
бути для наступної ітерації базовим, в околі якого триватиме пошук.

3) Алгоритми, засновані на теорії обмежень. Теорія обмежень являє собою підхід до календарного планування, в якому спочатку будується план для «вузького місця» в системі, а потім від нього — для всіх інших елементів системи.

4) Евристичні алгоритми. Група розвинутих методів, доступ­на завдяки потужності сучасних ЕОМ. Це, як правило, алгоритми невипадкового пошуку, які полягають у перегляді змінних у позитивному і негативному напрямку для поліпшення плану. При цьому активно використовується специфіка задачі. Одна з особливостей реалізації евристичних алгоритмів: фірми-виробники систем АРS часто продають їх у вигляді «чорних ящиків», не розкриваючи їхнього змісту.

Моделювання і підтримка прийняття рішень — один із основних засобів підходу АРS, особливо тих, які орієнтовані на планування найвищого рівня.

Практично всі АРS-системи володіють можливостями моделювання. Діапазон можливостей широкий: від ведення численних копій планів для покрокового порівняння — до аналізу витрат для різних планів. Більшість систем мають вбудовані панелі, які відображають результати оптимізації та організують їх передачу для імітаційного моделювання.

Потенціал систем АРS у галузі моделювання далеко не вичерпаний. Зараз вони орієнтовані переважно на підтримку прийняття тактичних рішень, пов’язаних з появою нової продукції або нових замовлень. Потенційні можливості поширюються на такі рішення стратегічного характеру, як будівництво нових заводів, об’єднання підприємств, поведінка ринку.

Сьогодні більшість фірм-розробників включають модулі АРS у ядро своїх систем типу ERP або вступають в кооперацію з провідними виробниками.

4.6. Деякі особливості подальшого розвитку

Таким чином, концепції MRPII/ЕRР постійно еволюціонують і вдосконалюються. У кожний момент часу в них умовно можна виділити три шари.

Перший шар — це методи й засоби, перевірені практикою і закріплені у вигляді стандартів. У США існує система стандартів, яка підтримується державою, зокрема Міністерством оборони. У цих стандартах сформульовані вимоги до інформаційних систем фірм, що виконують державні замовлення. У результаті на стадії формування контракту підвищується упевненість держави в розумному витрачанні бюджетних коштів, а на стадії його виконання здійснюється всебічний контроль за термінами виконання і фактичними витратами. Як приклад можна навести урядовий документ «Вимоги до систем управління матеріальними процесами» (Material Management and Accounting System — MMAS).

Стандарти насамперед визначають вимоги до функціональної насиченості систем управління, методів і результатів отримання звітності про фінансове становище контрактів. Фірми — виробники базових систем — ретельно дотримуються цих стандартів. Саме з цієї причини порівняльний аналіз різних базових систем (особливо крупномасштабний) може вимагати значних зусиль, оскільки, на перший погляд, функціональні можливості практично не розрізняються.

Другий шар складають досить стійкі, часто застосовувані методи й прийоми, які, однак, не мають обов’язкового характеру. Ці методи і прийоми можна виявити при більш глибокому аналізі функціональних структур. За приклад можуть правити методологія змінного планування в МРS/МRР, алгоритми утворення партій в МRР, правила пріоритетів в SFС тощо.

Цей шар жорстко не регламентується, проте являє собою досить струнку систему взаємопов’язаних ідей і методів. Головна роль у підтримці цієї частини концепцій MRPII /ERP належить, безумовно, Американському товариству управління виробництвом і запасами (АРІСS), заснованому в 1957 р. Сьогодні АРIСS об’єднує близько 70000 фахівців з багатьох країн світу, що представляють майже 20000 компаній. У їх числі — приблизно 500 компаній США, які працюють у галузі систем MRPII /ERP. Серед напрямів діяльності АРIСS — поширення інформаційних матеріалів; сповіщення про публікації і проекти в сфері утворення і перепідготовки; реалізація двох програм сертифікації фахівців з управління виробництвом і запасами (СРIМ) та інтегрованими ресурсами (СIRM); проведення очних і заочних конференцій. АРIСS періодично видає тлумачний словник «APICS’s Dictionary», який містить сотні термінів, що стосуються MRPII /ERP, і сприяє уніфікації термінології. Цей момент є дуже важливим, особливо для потенційних користувачів в Україні на стадії аналізу і вибору базової системи. Значний інтерес становлять списки літератури APICS, які є в INTERNET, з різних питань стосовно MRPII /ERP. В APICS діє гнучка система членства, яка передбачає чотири види членства — для корпорацій, фахівців, студентів університетів і ко-
леджів, пенсіонерів. Всередині APICS виділена група, що спеціалізується з управління складними галузями промисловості
(CI SIG), як-от: аерокосмічна й оборонна.

Третій шар ідей і методів MRPII /ERP становить те нове, що вносять у свої базові системи фірми — виробники програмних продуктів. Реалізовані на їх основі нові інформаційні технології являють собою «ноу-хау» фірм-розробників. Як правило, саме в цьому шарі можна виявити значні відмінності продуктів різних фірм. Деякі з нових технологій можуть досить відчутно впливати на ефективність побудови великих інформаційних систем. До таких належать, наприклад, «Система динамічного моделювання» (Dynamic Enterprise Modeling — DEM) фірми ВААN — проблемно-орієнтована САSЕ-технологія проектування систем управління підприємствами.

Вагоме місце серед ідей і методів систем MRPII /ERP належить спеціально розробленим методикам впровадження систем. Аналіз літератури і досвід спілкування з фахівцями різних фірм показують, що нині склалося стійке уявлення про те, в якій послідовності та якими методами треба впроваджувати системи типу MRPII /ERP. Ретельне планування проектів з впровадження, організації діяльності колективів, ставка на перепідготовку персоналу всіх рівнів (особливо вищого рівня) — ось далеко не повний перелік умов досягнення позитивних результатів. Цією роботою займаються сотні консалтингових фірм різного масштабу, університети, бізнес-школи.

Наявність могутньої інфраструктури і методології побудови систем сприяє досягненню високого рівня ефективності при впровадженні систем управління типу MRPII /ERP на промислових підприємствах. За деякими оцінками, впровадження таких систем сприяє скороченню запасів до 30%, підвищенню продуктивності праці до 25%, зростанню кількості замовлень, виконаних у термін, до 20%.

* * *

Починаючи з наступного розділу, розглядатимуться конкретні види інформаційних систем, що використовуються на підприємст­вах. Умовно їх можна поділити на дві групи:

а) інформаційні системи для підтримки окремих видів управлінської діяльності, а саме:

¾ автоматизації процесів управління проектами на підприємствах;

¾ автоматизації бізнес-планування та оцінки інвестицій на підприємствах;

¾ автоматизації процесів прийняття управлінських рішень на підприємствах (системи підтримки прийняття рішень, експертні системи);

б) інтегровані інформаційні системи управління підприємствами та корпораціями, концептуальну основу яких становлять стандарти MRP II-ERP-CSRP.

Лекція за темою

Автоматизація управління проектами на підприємствах

5.1. Введення в управління проектами

Щоденно тисячі керівників підприємств використовують методи управління проектами (УП). Це дає їм змогу контролювати хід виконання і завершення проектів у визначений термін, не перевищуючи запланованих витрат бюджетних коштів та залишаючись на високому технічному рівні.

Кожний проект є у своєму роді унікальним, саме тому необхідно точно знати, з чого починати проект і чим завершувати, при цьому суворо дотримуючись бюджету. Звичайно проекти виконуються людьми, що мають малий досвід спільної роботи. Так само ймовірно, що дехто з учасників проекту працюватиме поза місцем реалізації проекту. Все це часто робить управління проектом досить складним.

Найзагальніше уявлення про управління проектом включає ретельне обмірковування того, чого користувач хоче досягнути, планування всіх кроків і отримання необхідних для них ресурсів. На практичному рівні управління проектом — це дії користувача, спрямовані на розв’язання проблем, що постають через затримки, зміни, перешкоди та у зв’язку з можливостями, які відкриваються в процесі реалізації проекту.

Успішне управління проектом вимагає постійної пильності: визначення того, що реально відбулося, скільки робіт було фактично виконано, що залишилося зробити і хто стане у пригоді у ході розв’язання проблеми.

Однак це не все, що необхідно для управління. Використовуючи програмне забезпечення з управління проектами, можна виявити й спробувати вирішити потенційні проблеми. Встановлений порядок проектування гарантує користувачеві можливість кваліфіковано і вчасно інформувати своїх співробітників про вибір, його варіанти і поточні роботи, а також подати проект ясно
і переконливо вищому керівництву, завдяки чому можна буде одержати його підтримку у разі необхідності.

l Стислий опис процесу

Перед складанням розкладу проекту всі його учасники повинні знати свої функції з урахуванням усіх рекомендацій та порад, що допоможе безперебійній роботі програмного за-
безпечення для успішного досягнення мети. Необхідно також розуміти кроки по зміні проекту, коли всі його структури
будуть задіяні. Якщо реалізація проекту вже почалася, можна об’єднати чи відрегулювати існуючу методологію планування нового проекту або змінити існуючий проект. У різні періоди життєвого циклу проекту необхідно буде користуватися та-
кими ключовими поняттями: планування, контроль, управління.

1) Планування проекту означає, що необхідно виконати добірку відповідних документів, необхідних для: установки і визначення набору робіт, що виконуються, підготовки робочого розкладу, доручення і розподілу ресурсів за умов конкуренції і для розробки прийнятного бюджету.

2) Контроль проекту означає дотримання наміченого курсу, що передбачає: оцінку виконаного в разі потреби вживання коригуючих заходів, оцінку варіантів і планування поточних робіт. При цьому слід проінформувати співробітників про досягнуте і порадити, де їм необхідно поліпшити свою роботу, після чого вони розпочинають виконання.

3) Управління означає здійснення точного сповіщення команди керівників проекту і клієнта про те, що сталося, що може статися, що у зв’язку з цим треба зробити і чого вже не мож­на змінити. При цьому слід пояснити команді керівників про-
екту мотиви того, чому їм потрібно робити все те, що від них залежить.

l Оновлення процесу

Коли розклад проекту готовий, його учасники повинні знати свою роль в управлінні проектом. Отже, необхідно вста-
новити зв’язок між усіма учасниками проекту для передачі інформації про виникаючі зміни в процесі роботи. Зміна роз-
кладу на основі отриманих даних і порівняння його зі складеним планом гарантує ефективне використання ресурсів, відстеження вартості проекту і бюджету, збереже час виконання і вартості робіт з урахуванням виникнення непередбачених обставин.

l Оновлення циклу

У процесі реалізації проекту слід встановити частоту, з якою необхідно контролювати процес (приблизно раз на тиждень або на два тижні). Для цього встановлюється точна дата, визначаються порядок і методи звітності про виконані роботи.

1) Введення фактичної інформації. Враховуючи, хто і які роботи виконував та вартість останніх, можна поліпшити кошторис майбутніх робіт. При визначенні фактично виконаної частини проекту записують фактично використаний обсяг ресурсів для кожної роботи і тривалість її виконання, а також те, що ще необхідно для її завершення. Дані, що використовуються для аналізу, повинні бути максимально точні.

2) Складання розкладу проекту. Після збору необхідних даних з різних місць, програм/бази даних складається розклад проекту.

3) Порівняння отриманих результатів з початковим планом — це найкращий спосіб виявити правильність реалізації проекту. Якщо є відставання в роботі, можна усунути його причину, змінивши при цьому розклад робіт і/або відкоригувавши їхній зміст. Якщо коригування за часом зробити неможливо, треба пересвідчитися в тому, що всі учасники проекту оповіщені про затримку для коригування власних планів. Чим раніше це буде зроблено, тим меншими будуть втрати часу в подальшому.

4) Вирівнювання ресурсів вирішує проблеми, пов’язані з плануванням робіт, на які використовуються одні і ті самі ресурси. Для підготовки реалістичного плану необхідно пересвідчитися, що розклад передбачає нормальну витрату ресурсів. Для цього вирівнюють графік використання ресурсів. Якщо на ньому виявляються важко керовані піки і западини, можна використати механізми стиснення, розтягнення і/або розбиття для кращого використання ресурсів на основі поточних вимог.

5) Аналіз продуктивності. Після складання розкладу і вирівнювання ресурсів проводиться аналіз даних: на екрані, у звітах по лінійних і логічних діаграмах, профілях використання ресурсів, а також інших табличних і графічних звітах. Звіти і графіки дозволять відстежувати процес робіт і фактичні витрати, порівнювати прогрес і витрати з директивним планом, а також передбачати тенденції розвитку для більш точного визначення подальших дій. Вони дозволять відповісти на першочергові пи­тання: чи буде проект завершений вчасно в межах бюджету? чи будуть ресурси використані ефективно?

6) Коригування розкладу. Якщо після ретельного планування і введення фактичної інформації з’ясовується, що проект відстає від графіка, то це означає, що ресурси були неправильно розподілені, вартості перевищують існуючий бюджет, змінено графік фінансування або трапилася будь-яка з багатьох інших імовірних подій.
У такому разі треба розпочати здійснення резервного плану і/або відкоригувати з урахуванням вимог, що змінилися, розклад.

7) Інформаційні потоки. Проектна документація повинна міс­тити точну інформацію про те, яким чином здійснюватиметься передача інформації. Якщо робочі групи не знають, що відбувається, вони не зможуть ефективно зробити свою роботу. Тому на стадії проектування визначається, хто відповідатиме за передачу даних, що, де і коли має бути передано. Використання графічних звітів, діаграм і часових шкал полегшує розуміння. Для поліпшення наочності виділяють проблемні області. Проектні розбіжності слід зробити очевидними. Треба пам’ятати, що рівень деталізації в кожному повідомленні повинен відповідати рівню поін­формованості того, для кого воно призначене.

8) Управління по звітних періодах. Слід забезпечити контроль у розрізі періодів часу. Це дозволяє відстежувати динаміку виконання проекту: що виконано за останній звітний період, за поточний період, на поточну дату тощо.

l План проекту

Для розробки плану проекту треба визначити рівень деталізування, набір робіт, а також проаналізувати підходи до управління майбутнього проекту, відповідаючи на такі запитання:

¾ Якою є загальна тривалість проекту?

¾ Що треба знати про ресурси в проекті?

¾ Наскільки є точним план?

¾ Як часто буде коригуватися план?

¾ Хто повинен отримувати інформацію про виконані роботи?

¾ Які типи звітів будуть необхідні?

¾ Які графіки допоможуть забезпечити найкращий обмін інформацією?

¾ Скільки часу можна затратити на управління проектом?

1) Набір робіт. Для створення первинного розкладу визначають набір робіт, а також час, необхідний для виконання кожної
з них, і залежності між ними. Для визначення виконавців, що
надають фактичну інформацію про виконання при коригуванні, призначають відповідальних за виконання кожної роботи.

2) Логічна залежність між роботами. Логіку проекту слід визначати звичайно з технологами або керівниками груп, що виконують роботу, оскільки ніхто, крім них, не знає краще, що має бути зроблене, чому і в якій послідовності.

3) Критичний шлях — послідовність робіт, що вимагає найбільшого часу до завершення. За обмеженого терміну виконання проекту досліджують, чи можна стиснути розклад, виконуючи роботи паралельно, чи достатньо ресурсів для виконання одразу кількох різних завдань тощо.

4) Остаточний план. Коли складений розклад задовольняє всіх учасників проекту, зіставляють графіки споживання ресурсів і виконання робіт. Розклад вказує на необхідні дії і на те, коли вони повинні бути зроблені, на ресурси, необхідні для виконання робіт, — це люди, обладнання, матеріали і гроші. Доцільно пересвідчитися, що ресурси доступні в ті моменти і в тій кількості, коли і наскільки це необхідно.

5) Співвідношення вартості й тривалості проекту. Чи мож­на забезпечити завершення проекту в більш стислі терміни за наявності більшої кількості грошей або більшого обсягу ресурсів? Якщо остаточне рішення щодо фінансування (графіка й обсягу) прийнято, можна розпочинати роботу.

6) Організація проектної інформації. Для поліпшення інфор­мативності роботам призначають коди по фазах, зобов’язаннях, відділах, місцях розташування і т. ін. Коди робіт дозволяють зосереджувати увагу на ключових елементах для уточнення уявлення про те, що відбувається.

7) Варіанти виконання проекту. Що може трапитися непередбаченого? Що станеться, якщо основні ресурси перерозподіляться на інші роботи? Якщо нова технологія дозволить економити матеріали, чи вдасться зберегти якість виробництва? Скіль­ки часу піде на зміну цін? Варіанти реалізації проекту допоможуть швидко перебудувати план у разі непередбачених обставин.