Анализ стратегического положения бизнес-единиц

21.5.

Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

Критерии привлекательности Вес Рейтинг Взвешенный рейтинг
1. Относительная доля рынка 0,15 0,75
2. Относительные издержки производства 0,20 1,60
3. Конкурентоспособность по свойствам товара 0,05 0,35
4. Возможность давления на поставщиков и покупателей 0,10 0,60
5. Альянсы и партнерства 0,05 0,20
6. Межфирменное стратегическое соответствие 0,15 1,05
7. Технические и инновационные возможности 0,05 0,20
8. Соответствие ресурсной базы компании ключевым факторам успеха в отрасли 0,05 0,35
9. Репутация и имидж марки 0,10 0,40
10. Относительная прибыльность 0,10 0,50
Сумма весов 1,00    
Итоговый рейтинг конкурентоспособности     6,0

Шкала оценок:
1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.

Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании.

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц проводится анализ стратегического положения бизнес-единиц диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»), построение которой осуществляется в следующей последовательности.

1. Откладываются две перпендикулярные оси: вертикальная — долгосрочная привлекательность отрасли; горизонтальная — конкурентоспособность бизнес-единицы.

2. Оси делятся на три равных отрезка, соответствующие высокой, средней и низкой степени выраженности показателей. В результате получается матрица из 9 ячеек. Высокой привлекательности отрасли (конкурентоспособности бизнес-единицы) соответствует рейтинг 6,7 и выше, средней — от 3,4 до 6,6; низкой — от 3,3 и ниже.

3. Каждая бизнес-единица компании наносится на матрицу с учетом рейтинга конкурентоспособности и привлекательности отрасли (см. этапы 2 и 3) в виде кружков разного диаметра, соответствующего удельной доле подразделения в общей сумме корпоративных доходов (УДП), определяемой по формуле:

(21.2).

На основании полученной схемы определяются инвестиционные приоритеты организации.

Высший инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные в трех клетках левого верхнего угла матрицы (то есть с высокой конкурентоспособностью и в самых привлекательных отраслях). Их стратегия должна быть ориентирована на рост и расширение, им передается значительная часть инвестиционных фондов корпорации.

Средний инвестиционный приоритет получают бизнес-единицы, расположенные по диагонали слева направо и снизу вверх. Они инвестируются выборочно, в зависимости от масштаба деятельности, прибыльности, стратегического и ресурсного соответствия с целью удержания имеющихся позиций.

По отношению к бизнес-единицам, расположенным в трех ячейках в правом нижнем углу, проводятся стратегии реструктуризации или «последнего тайма».

Использование данной матрицы позволяет осуществлять следующие действия:

  • сконцентрировать ресурсы в подразделениях с самой высокой привлекательностью и конкурентоспособностью;
  • избирательно инвестировать подразделения с неопределенными позициями и прекратить финансирование конкурентно слабых подразделений в непривлекательных отраслях (за исключением тех из них, эффективность которых можно резко повысить за счет реструктуризации).

Согласно общему правилу необходимо усиленно финансировать отрасли, где у компании прочные конкурентные позиции и изымать средства из отраслей, где у нее нет шансов выйти в рыночные лидеры.

В главе 22 мы продолжим рассуждения о возможных путях развития диверсифицированной компании.

Выводы по теме

Важнейшей задачей высшего руководства диверсифицированной компании является разработка и реализация стратегии, направленной на сохранение и улучшение общей привлекательности корпорации и укрепление конкурентных позиций ее бизнес-единиц.

Ответы на вышеперечисленные вопросы определяются на основе проведения стратегического анализа, включающего следующие этапы:

1) анализ реализуемой стратегии;

2) анализ привлекательности отраслей;

3) анализ конкурентоспособности бизнес-единиц;

4) анализ стратегического положения бизнес-единиц.

Анализ реализуемой (действующей) стратегии проводится для получения ясного представления об ее приоритетах, сильных и слабых сторонах. Включает исследование следующих параметров:

1) масштаба диверсификации;

2) характера диверсификации;

3) географии операций;

4) наличия в бизнес-портфеле бизнес-единиц, работающих в формирующихся и динамичных отраслях;

5) наличия в бизнес-портфеле слабых или непривлекательных подразделений;

6) позиций и производительности бизнес-единиц, работающих в ключевых отраслях;

7) процента капитальных вложений в каждое подразделение в предыдущие годы как показателя приоритетных направлений развития корпорации.

Перспективы прибыльности корпорации напрямую зависят от привлекательности отрасли, оцениваемой по трем параметрам:

1) привлекательность каждой отдельной отрасли;

2) относительная привлекательность отраслей;

3) общая привлекательность всех отраслей.

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов.

На основе результатов анализа привлекательности отраслей и конкурентоспособности бизнес-единиц определяется стратегическое положение каждого подразделения диверсифицированной компании. Для этого используется матрица Мак-Кинси—General Electric («привлекательность отрасли — конкурентоспособность подразделения»).