Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть

сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса. Для этого используются как количественные, так и качественные (неосязаемые) измерители. Качественные измерители порождаются в основном отношениями между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). При оценке альтернатив применяются критериальные уравнения, платежные матрицы, дерево целей и дерево решений.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе

принятия решения. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три метода: учет прошлого опыта (интуитивно-волевой), проведение эксперимента, исследование и анализ.

Использование прошлого опыта наиболее используемый подход в выборе альтернатив. Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умение и навыки в суждении и интуиции. Но расчет только на него может быть очень опасным. Может произойти недостаточный учет и анализ причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию. Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт – на прошлых. Опыт полезен в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и если в ходе этого анализа выявляются основательные причины успеха или неудач.

Эксперимент дорогой метод, но широко используется в науке и в сложном производстве. Организационные решения также часто проверяются в подразделениях, прежде чем их распространяют на всю фирму. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Исследование и анализ – наиболее общий и эффективный метод отбора альтернатив. Он предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это «кабинетный» подход к принятию решений.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютерных моделей решения. Разработаны и используются модели с применением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, ФСА и т.п.

Выполнение решения – завершающая третья стадия. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Это устранение проблемы, породившей решение. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремиться избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таки образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого составляется план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие». Необходимо построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап – это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Если система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для проведения корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук. В первом случае замечается больше деталей и нюансов, делается более правильная оценка и достигается более верное восприятие потенциальных проблем и их решений. Это также позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению.

Мы рассмотрели выработку и принятие решения как рациональный процесс, т.е. как последовательность стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти, чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. На практике так не происходит в связи с тем, что:

· часто менеджеры не знают, что проблема вообще существует, т.к. они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них;

· не представляется возможным по техническим или экономическим причинам собрать всю относящуюся к проблеме информацию;

· ограничения во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения;

· во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы;

· выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Данные проблемы приводят к затруднениям в выработке и принятии управленческих решений и к снижению качества и эффективности самого решения.

Обобщение различных мнений позволяет представить процесс в виде схемы (рис. 6).

Анализ схемы показывает, что в целом процесс разработки и выбора управленческого решения реали­зуется, как правило, путем итеративного приближения к требуемым резуль­татам и содержит ряд этапов. Дадим краткую характеристику данным этапам.

Выявление и анализ проблемной ситуации.Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, опреде­ляется место и роль анализируемых объектов исследования среди смежных объектов более высокого порядка, выявляют проблемы, их структурируют и ранжируют. На этом этапе определяются стратегические направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей. Стратегические варианты решения выявленных проблем излагаются в сце­нарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое описание существующего и прогнозируемого состояния объекта исследования, прин­ципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предва­рительный расчет ресурсов, необходимых для решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации. Конечным результа­том работ здесь является выявление базовых проблем, за решение которых надо браться в первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор страте­гического направления их решения с предварительной ресурсной оценкой.

Рис. 6. Процесс подготовки, принятия и реализации управленческого решения

Формирование целей. Определяются цели решения базовых, карди­нальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапа­зон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе.

Выявление полного перечня альтернатив. На этом этапе определя­ется совокупность альтернатив вариантов (способов, средств) достижения поставленных целей. В реальных условиях обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более: меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего. При большом наборе вариантов решений появляется шанс того, что в их числе есть наи­лучший.

Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на пре­дыдущем этапе, пропускаются через «фильтр» различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.). Конеч­ным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям.

Предварительный выбор лучшей альтернативы.Производится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однознач­ные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Воз­можно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации по Парето. Конечным резуль­татом работы на этом этапе является вынесение суждения о предпочти­тельности альтернатив. Эти данные системными аналитиками предостав­ляются лицу, принимающему решение по изучаемой проблеме.

Оценка альтернатив со стороны ЛПР.На основе данных, получен­ных на предыдущем этапе, а также с помощью любой другой информации производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем делая заключение о выборе того или иного варианта решения, ЛПР может при­нимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные систем­ными аналитиками. Таким образом, совместив интуицию, опыт работы руководителя и методы анализа, которыми владеют специалисты, появля­ется возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По существу, результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Конеч­ным результатом работ на шестом этапе является вынесение суждения со стороны ЛПР о предпочтительности вариантов достижения поставлен­ных целей.

Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда ЛПР затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется эксперимен­тальная проверка двух-трех наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-техни­ческой деятельности. Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной (экспериментальной) информации, необходи­мой для окончательного формирования у ЛПР суждения о предпочтитель­ности определенного варианта решения.

Выбор решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончатель­ное решение. Оно является конечным результатом работ на данном этапе. Если экспериментальной проверки нет, то шестой и восьмой этапы совме­щаются.

Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. Нa данном этапе принятое решение разделяется на составные компонен­ты, имеющие конкретную временную и адресную привязку. Здесь результатомработ является получение ответов по принятому решению на следу­ющие вопросы: что делать, где делать, кому делать, когда делать, как делать, с кем делать, в какой последовательности делать?

Обеспечение работ по выполнению решения. Осуществляются дове­дение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходи­мым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реа­лизации, определение методов стимулирования эффективного выполне­ния решения.

Результатом работ на десятом этапе является создание для исполни­телей соответствующих условий для эффективной работы.

Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реа­лизацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесе­ние в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения. Итоговый результат работ на дан­ном, завершающем, этапе является конечным для всего процесса подготов­ки, принятия и реализации решения — полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практи­чески на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Напри­мер, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтер­натив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реали­зации решения определенных функций управления, например организа­ции, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изме­нение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конеч­ных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реали­зации решения к предыдущим этапам, о чем на рис. 6 говорят линии обратных связей.

Таким образом, рассмотренный процесс носит итеративный характер, поэтому в ходе работы необходимо проявлять гибкость при возникно­вении новых факторов и проводить переоценку полученных результатов, а в некоторых случаях менять идеи, лежащие в основе решения.

Большую роль в принятии рационального решения играет интуиция. Она

включает в себя предчувствие, воображение и проницательность. Развитая интуиция – это умение держать все, что связано с проблемой, в голове в течение всего процесса. Всеобщий и одновременный охват проблемы и ее решения позволяет менеджеру с развитой интуицией быстро переходить от этапа к этапу. Очень часто опытные руководители, приняв правильное решение, затрудняются объяснить, как они это делали. Это говорит о том, что процесс принятия управленческих решений носит глубоко творческий характер.