Характеристика стадий и этапов процесса принятия решения

Стадия 1. ПРИЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ РЕШЕНИЯ   · восприятие и признание проблемы · интерпретация и формулирование проблемы · определение критериев успешного решения    
Выявление стадий, этапов и процедур выработки и принятия управленческих решений процесс творческий и неоднозначный, поэтому Вы можете встретить достаточно большое количество вариантов в изучаемой литературе. Мы остановимся на одном из них, наиболее распространенном и представим его таким образом, (рис. 5).

 

       
   
 
 

 

 


Рис. 5. Структуризация процесса выработки и принятия управленческого решения

 

Первая стадия процесса заключается в признании необходимости решения и состоит из 3-х этапов:

· признание проблемы;

· формулирование проблемы;

· определение критериев успешного решения проблемы.

Новое решение возникает на основе ранее принятого, действия по

которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, происшедшими во внешней среде. В зависимости от способности системы управления и менеджера находится быстрота выявления проблемы. Она может признаваться или нет. При структурированных проблемах процесс протекает достаточно прямолинейно, а для неструктурированных признание проблемы само становится проблемой. Это происходит, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и ее внешнем окружении. Интерпретация и формулирование проблемы позволяет придать признанной проблеме значение. Проблема может быть определена как возможность, как кризисная ситуация или как рутинная проблема. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть, второй и третий – проявляются сами и требуют вмешательства менеджера.

Рутинные или повторяющиеся проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис – к неструктурированным. Соответственно для каждого типа проблем будут требоваться решения разного типа: для структурированных – программированные решения, для неструктурированных – непрограммированные.

Менеджер должен ранжировать проблемы по важности. Наиболее важные имеют характеристики (в скобках показаны некоторые примеры):

· Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения ( вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение определенного срока);

· Проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (выделены дополнительные бюджетные средства, материалы, люди);

· Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться (выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции, получить большую прибыль и увеличить доходы своих работников).

Как правило, количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера по их решению в рамках имеющегося у него времени. Этап определения критериев успешного решения помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Определяются критерии двух типов: 1) мы должны; 2)мы хотим. Первый тип критерия определяется до рассмотрения альтернатив. Второй тип заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, и даже идеальных, это способствует развитию творчества.

Вторая стадия состоит из 3-х этапов: разработки, оценки и выбора альтернатив. Многие альтернативы обнаруживаются легко исходя из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Однако, возникающие новые, уникальные проблемы не умещаются в привычные и стандартные рамки и требуют творческого подхода. Творческая обстановка при поиске альтернатив создается самим руководителем. Он должен умело управлять и делать людей творцами нового. Чтобы процесс поиска альтернатив был более творческим, необходимо проводить следующие мероприятия:

· мотивация на поиск;

· предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему;

· свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы;

· создание условий для озарения;

· опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям.

При поиске альтернатив применяются «мозговые атаки», выдвижение предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственные диаграммы, карты мнений.