Общие правила и положения антикризисного планирования
Антикризисное планирование – это рациональный, формальный, перманентный и системный процесс.
«Рациональный» в данном случае означает, что он построен на основе логики, аргументации, на причинно-следственном понимании происходящих в организации процессов. Рациональное антикризисное планирование не противостоит интуиции, озарению, учету прошлого опыта. Оно стремится логически обосновать такие иррациональные факторы, выработать процедуры и методы оценки и отбора идей.
Когда говорят о формальном планировании, имеют в виду такое планирование, которое учитывает (или, по крайней мере, стремится к этому) все важные факторы и позволяет сфокусироваться как на последствиях ближайшего будущего или на ранних этапах развития кризиса, так и на отдаленных, посткризисных этапах, когда анализ организационного поведения во время кризиса становится начальным этапом следующего цикла планирования.
Такая непрерывность планирования характеризует его как перманентный процесс.
Наконец, антикризисное планирование предполагает рассмотрение организации как системы, все подсистемы и элементы которой прямо или косвенно подвержены влиянию кризиса и могут внести свой вклад в его преодоление.
Преимущество формального антикризисного планирования состоит в том, что оно практически исключает ситуацию, когда важные аспекты деятельности организации или ее части останутся вне внимания планировщиков. Если формализация отсутствует, менеджеры и специалисты могут проигнорировать некоторые аспекты анализа из-за наличия срочных, на первый взгляд, не терпящих отлагательства дел.
Формальное антикризисное планирование обеспечивает менеджеров конкретным набором общих правил и предположений, на которых могут базироваться составляемые планы. Хотя и невозможно составить универсальный полный перечень таких правил, вследствие существенных различий между организациями и из средой, попытаемся сформулировать общие положения, которые будут полезными для налаживания процесса антикризисного планирования в любой компании.
1.Четкое определение того, кто из сотрудников является ответственным лицом за антикризисное планирование с предоставлением ему широких прав. Программа не будет разрабатываться, если не будет ответственного за нее с наделением его широкими полномочиями.
2 Разработка отдельного бюджета для проведения работ по планированию. Хотя антикризисное планирование не должно быть дорогим, оно подразумевает некоторые затраты времени и средств. Работа по планированию пойдет намного проще, быстрее и успешнее, если ее бюджет будет создан заранее.
3. Включение АКУ в ежегодный бизнес-план организации. АКУ и планирование должны стать основными приоритетами с указанием лица, ответственного за их внедрение и контроль.
4. Создание в организации команды по АКУ. Должна быть сформирована отдельная команда из сотрудников компании для работы по антикризисному планированию и осуществлению сопутствующих коммуникаций.
5. Проведение, по крайней мере, один раз в году анализа слабых сторон организации. Анализ слабых сторон поможет определить, какие кризисы могут произойти с наибольшей вероятностью и как лучше осуществлять антикризисное планирование.
6. Подготовка возможных сценариев наихудшего развития событий для трех – пяти самых вероятных кризисов, которые могут случиться в организации. Это означает необходимость рассмотрения кризисов, которые могут случиться с самой большой вероятностью и причинить наибольший вред репутации организации, и определения путей минимизации потенциального ущерба.
7. Пересмотр и усовершенствование плана антикризисного управления раз в году. План не должен быть устаревшими и не соответствовать изменившейся внешней и внутренней обстановке в организации. В противном случае он окажется бесполезным.
8. Ежегодное обновление индивидуальных памяток о поведении при кризисе для тех сотрудников, которые будут ответственны за его сдерживание и устранение. Лица, ответственные за управление кризисной ситуацией, должны точно знать, каково будет их поведение в случае кризиса. Руководства по действию во время кризиса должны разрабатываться и регулярно обновляться для каждого из них.
9. Разработка моделей, шаблонов, макетов всех документов, плакатов, писем, памяток и посланий, которые можно будет быстро доработать в случае кризиса. Необходимо определить какие печатные материалы могут понадобиться при кризисе. Многие их них можно подготовить заранее, до того как кризис случился. Несмотря на то, что материалы необходимо будет доработать, когда прояснится специфика конкретного кризиса, их предварительная разработка сэкономит время и позволит быстро и целенаправленно включиться в работу по информационному обеспечению АКУ.
10. Обеспечение участия и консультаций со стороны внешних специалистов в области права и антикризисного управления. Привлечение к антикризисному планированию юристов и профессионалов АКУ будет способствовать возникновению у руководства компании уверенности в том, что она эффективно подготовилась к наиболее вероятным кризисам.
11. Проведение, по крайней мере, раз в год тренинг-имитации кризисной ситуации. Она осуществляется путем симуляции кризисной ситуации с участием тех сотрудников, которые будут участвовать в управлении реальным кризисом. Для этого проектируется ситуация реального кризиса и организуется подготовка сотрудников в соответствии с результатами тренинга. Лучше сделать ошибки при тренировке, чем в настоящей кризисной ситуации.
12. Проведение не менее одного раза в год тренинга по взаимодействию с прессой. Люди, которые будут представлять организацию при контакте с прессой о время кризиса, должны умет делать это профессионально. Такие тренинги позволят руководству убедиться, что сотрудники, ответственные за связи с общественностью, знают, как правильно отвечать на наиболее сложные вопросы и что они не испытывают дискомфорта при интервью.
Систематическое, рациональное антикризисное планирование требует затрат ресурсов, Сколько и каких ресурсов – конкретный практический вопрос. Ответ на него зависит от тог, как руководство организации определит для себя, что входит в понятие подготовленности компании. Уровень необходимой подготовки определяется количеством выявленных слабых мест, обстоятельств преодоления компанией предыдущих кризисов и степени вероятности их повторения в будущем. Если все эти факторы покажут, что необходима серьезная основательная подготовка, то нужно постараться не пропустить это предупреждение и потратить силы, время и деньги, чтобы достойно встретить испытание.
3. Содержание плана АКУ.
Планы антикризисного управления отличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будет включать следующие элементы.
1. Организационную философию в области кризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, в специальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловия к плану).
2. Определение события, факта или проблемы, которые организация рассматривает как «кризис» и наступление которых задействует кризисный план.
3. Список потенциальных кризисных ситуаций, которые могут затронуть организацию.
4. Ключевые цели и задачи кризисного управления в организации.
5. Описание действий по координации антикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса.
6. Список членов команды кризисного управления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами.
7. Перечисление экстренных действий, включая взаимодействие с милицией, пожарными и другими службами, с приведением телефонных номеров должностных лиц.
8. Имена, должности, номера телефонов представителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса.
9. Список сотрудников пресс-службы и проект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуацию с прессой или другими лицами.
10. Перечисление приоритетных мер, требующих немедленного принятия в случае кризиса, план первостепенных контактов с определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса.
11. Базы данных фактов, биографических сведений и другой информации, которая может понадобиться во время и после кризиса.
12. Формы отчетности для фиксированных телефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров.
13. Обновляемый список сотрудников (или только директоров и менеджеров, если список будет слишком велик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов, местных политических, общественных, бизнес-лидеров – все это с адресами (в том числе и электронными) и телефонами.
14. Список инициативных групп (общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение для деятельности организации.
15. Список ведущих рыночных и промышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощи организации.
Во многих организациях после разработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувство выполненного долга и уверенности в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишком часто план становится на полку или откладывается в ящик стола и редко извлекается для критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечают даже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводится в действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множеством неэффективных действий и распоряжений. Не является ли антикризисный план в таком случае пустой тратой времени и сил и почему возможны факты его игнорирования?
На этот вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворяться в жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто в соответствии с требованиями управленческой «моды», и потому что признак «современной» организации - наличие системы антикризисного планирования. Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании – гарантия реализации такого плана на практике. Однако, даже если к плану ни разу не обратятся в случае кризиса, сама подготовка и дискуссия, прошедшие в ходе подготовки плана, значительно усилят эффективность управления кризисной ситуацией.
Для того, чтобы быть уверенным, что план кризисного управления будет правильно использован, а не просто ляжет на полку, чтобы навсегда там и остаться, руководитель организации должен санкционировать осуществление следующих действий.
- назначить лицо, ответственное за внедрение и за необходимые доработки плана. Сделать эту работу важной частью должностных обязанностей сотрудника и учитывать при оценке его деятельности;
- поместить документ в удобную папку, чтобы его легко можно было просматривать и изменять. Даже таким, на первый взгляд, мелочам следует уделять внимание;
- раздать копии плана всем привлеченным менеджерам высшего и среднего звена, затем провести с ними занятия, чтобы закрепит в их сознании содержание плана и обсудить их роли во время кризиса;
- запланировать и провести одну или две встречи со всеми, кто получил копии плана, чтобы выяснить их реакцию на него и выслушать предложения по улучшению;
- обеспечить пересмотры и доработки плана на регулярных собраниях членов команды кризисного управления;
- подготовить памятку о поведении во время кризиса для каждого лица, имеющего обязанности в соответствии с планом АКУ, чтобы обеспечить конкретное пошаговое руководство действиями, которые необходимо будет предпринять в кризисной ситуации;
- раз в год проводить тренинг, имитирующий кризисную ситуацию, для ключевой группы сотрудников, которые с наибольшей вероятностью примут участие в урегулировании кризиса.
Для менеджеров, работающих на микроуровне организации, должны быть составлены индивидуальные планы (памятки) по поведению, в которых будут определены их обязанности во время кризиса – пошаговый план определенных действий индивидуума. Чем более конкретны и тщательно разработаны такие памятки для каждого лица, тем выше вероятность, что люди будут использовать их как руководство к действию.