Доминирующим потребностям личности
Органический подход
В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Именно организационный подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.
Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.
Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.
Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 2.2).
Таблица 2.2 Соответствие деятельности по управлению персоналом
| Доминирующая потребность | Деятельность по управлению персоналом |
| Самоактуализация Самоуважение Социальные потребности Потребности в безопасности Физиологические потребности | Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процессе труда и управления. Работа должна находиться в зоне устремлений работника, обеспечивая его автономию, ответственность и развивая самоидентичность Работа должна позволять общаться с коллегами и ощущать нужность людям Работа должна позволять сотрудникам ощущать свою защищенность, для чего необходимо осуществлять программы пенсионного и социального страхования, поддержки при болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создавать безопасные условия труда Работа должна обеспечивать возможность восстановления затраченной работником энергии – заработной платы и других видов материального вознаграждения должно хватить, по крайней мере, на восстановление работоспособности |
Что касается рассмотрения организационной реальности по аналогии с деятельностью мозга высокоорганизованных живых существ, то такой возможности способствовали исследования в области кибернетики, физиологии мозга и нейропсихологии. Именно в этих исследованиях были пересмотрены такие понятия, как «функция», «локализация» и «симптом», «связь» «обратная связь», являющие существенными для области управления персоналом.
Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Если воспользоваться метафорой голограммы, в любой части которой содержится изображение в целом, то легко заметить, что различные части мозга специализируются на разных видах активности, но контроль над конкретным поведением не локализовав. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплектность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:
- храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);
- создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);
- развивайте одновременно специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);
- создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.
Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата:
а) действуют на основе неполной информации;
б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;
в) неспособны точно оценить результаты.
В конечном итоге организационный подход, признавая принцип ограниченной рационализации (ограниченной поиском информации и контролем результатов с помощью целей и задач, а не контролем за поведением с помощью правил программ), фокусируется на следующих ключевых моментах:
- необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация;
- организацию надо понимать в терминах взаимосвязанных – внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления отношениями со средой. Популярный способ анализа – определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворить для собственного выживания;
- между подсистемами необходимо создавать равновесие устранять дисфункции.
Краткое описание органического подхода представлено в табл. 2.3
Таблица 2.3. Характеристика условий эффективности особых затруднений в рамках органического подхода
| Условия эффективности | Особые затруднения |
| Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Улучшение управления за счет внимания к дифференцированным потребностям людей Выделение различных подсистем организации Учет естественных возможностей в процессе инновации Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационных взаимодействий | Неучет социальности организации как продукта взглядов, идей, норм и верований Превращение людей в ресурс, который нужно развивать, в ущерб праву личности на выбор Предположение о «функциональном единстве», когда все органы работают на благо организма в целом Предположение о том, что работники должны удовлетворять в свои потребности через организацию Опасность впасть в социальный дарвинизм Ответственность может перекладываться на внешние причины вместо изменения курса |
Преодоление противоречий, характерных для организационного подхода к управлению, позволило сформулировать следующие рекомендации, существенные с точки зрения повышения эффективности управления персоналом.
1. Признавая ошибки, допускаемые при действии в сложной среде, неизбежными, необходимо поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлексивность.
2. Существенно поощрять такие способы анализа, которые признают возможность реализаций разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформулированию способов их достижения.
3. Важно избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются скорее ограничения (то, чего нужно избегать), чем то, что конкретно нужно сделать.
4. Необходимо подбирать людей, создавать организационные структуры и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.