Цілі, призначення й види планів

Основна ціль планування проекту- забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів проекту.

Якщо розглядати проект як об'єкт планування, то зро­зуміло, що процеси планування цілей, результатів та діяльності є залежними від зовнішніх чинників і зацікавлених сторін, внаслідок чого виникають допущення і обмеження, які накладаються на проект.

Обмеження - зовнішні бар'єри, непідконтрольні проектній команді, якими потрібно управляти ззовні.

Це - не обов'язково проблеми, і це - не обов'язково ризики. Про­те керівникові проекту слід знати про обмеження, вмежах яких пови­нен виконуватися проект.

Часто використовуються обмеження за термінами, які вказують на те, що певні події (в т.ч. - завершення проекту) повинні статися до певної дати. Практично завжди ресурси також є серйозним обмеженням, принаймні їх ніколи не буває в необмежених кількостях.

Наприклад, як тільки бюджет проекту затверджений, він стає обмеженням, якого проект повинен дотримуватися.

Тому при визначенні базових або поточних планових дат необ­хідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завер­шення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресур­су проекту у вигляді графіку рівнів ресурсів - ресурсної гістограми.

Допущення - це чинники (зовнішні умови або події), з врахуванням яких проект буде планово реалізовуватися.

Якщо подія або умова, скоріш за все, матиме місце під час реаліза­ції проекту, то її слід розглядати як допущення.

Наприклад.Допущеннями можуть бути: 1) можливе звільнен­ня (або, навпаки, прийом на роботу) ключового менеджера через якийсь час після початку проекту; 2) недостатність існуючого парку комп'ютерів і технологічної бази для досягнення всіх цілей автоматизації; 3) твердження, що фінансування й інші ресурси будуть доступні по потребі за вимогою; 4) твердження, що нова версія програмного забезпечення буде доступна для користувачів до моменту початку стадії розробки.

Допущення дуже тісно пов'язані з ризиками й, фактично, самі є ризиками низького рівня. Як і ризики, вони виникають із умов невизначеності, у яких виконується проект. Обидва цих поняття стосуються майбутніх подій або умов, які можуть вплинути на проект. В обох випадках існує деяка ймовірність їхнього настання й масштаби наслідків для проекту.

Ключовим моментом тут є те, що та сама умова може бути або ризиком, або допущенням, залежно від наслідків для конкретного проекту. Розходження між допущенням і ризиком полягають в томі чи прийнятно для проекту сполучення ймовірності й наслідки чи неприйнятно. Якщо подія або умова має негативні наслідки, ймовірність велика (сполучення неприйнятне для проекту), то так ситуація буде віднесена до ризику. Якщо така подія дуже малоймовірна, то можна допустити, що вона не відбудеться, і віднести цю ситуацію до допущень. Якщо подія або умова позитивна для проекту імовірність її велика, то можна також віднести це до допущень. Якщо ж вона необхідна для успіху проекту (тобто також позитивна), то цілком може й не відбутися, то ми визначимо це для нашого проект як ризик.

Існує дві ключові характеристики ризиків і допущень.

1. Повинна існувати деяка невизначеність або ймовірність відповідної події або умови. Якщо ймовірність 100%, то це вже стає фактом Якщо ймовірність 0%, то це вимисел. Ні факт, ні вимисел не мають нічого спільного як з ризиками, так і з допущеннями.

2. Ризики й допущення перебувають поза сферою впливу команді проекту. Якщо подія підконтрольна команді, вона також не є ні ризи­ком, ні допущенням. Ви можете управляти такою подією як однією 5 робіт у графіку проекту.

Наприклад. 1)Завершення випробувань до 15 травня - не допущення. Це стосується намірів або підходу до роботи; 2) дистанційний курс розрахований на 12 тижнів - це також не допущення, це просто факт, оскільки тут немає жодних випадковостей або ризику, оскільки вірогідність події - 100%.

Результатом процесу планування є система планів проекту.

Традиційно склалася така система планів:

на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО - попередній план реалізації проекту з ура­хуванням потреб в основних видах ресурсів і обгрунтуванням інвес­тицій;

на стадії розробки проектно-технологічної документації у складі плану управління реалізацією проекту.

План управління проектом - основоположний документ, що містить узгоджене всіма учасниками, документально зафіксоване уявлення про проект.

План управління проектом- це затверджений формальний до­кумент, в якому вказано, як проект буде виконуватися і як буде від­буватися моніторинг та управління проектом. План може бути уза­гальненим чи деталізованим, а також може включати один чи декілька допоміжних планів управління та інші документи по плануванню.
Зокрема до плану управління проектом входять:

План управління змістом проекту - документ, що описує, як буде визначатися, розроблятися й перевірятися зміст проекту та ієрархічна структура робіт, а також як здійснювати управління змістом проекту.

Календарний план - документ, що встановлює критерії й операції по розробці йуправлінню розкладом проекту.

План управління вартістю - документ, що задає формат і визначає операції й критерії для планування, структурування й управління вартістю проекту.

План управління якістю - документ, що визначає стандарти якості, які відповідають проекту, і засоби до­сягнення цих стандартів.

План управління персоналом- до­кумент, що описує спосіб виконання вимог до ресурсів.

План управління взаємодією - документ, який визначає потреби в інформації й комунікаці­ях учасників проекту: ким вони є, який ступінь їхньої зацікавленості й впливу на проект, хто яку інформацію потребує, коли вона необхід­на і як вона буде надаватися.

План управління ризиками - документ, що описує, як буде організоване і як буде виконуватися управління ризиками проекту.

План управління поставками - документ, що описує управління процесами постачань, починаючи від розробки документації по поставках і до закриття контракту.

Окрім перерахованих планів до складу плану управління про­ектом додається План по віхах та План управління змінами, які опишемо детальніше.

Віха(контрольна точка) - подія або дата в ході здійснення проекту. План по віхах -це послідовність віх,які визначені менеджером.

Віха використовується для відображення стану завершення робіт. У таких контрольних точках:

- здійснюється проміжний контроль виконання проекту (для та­ких точок визначається дата контролю, робочі матеріали (до­кументи), які слід підготувати);

- приймаються рішення про коригування робочих планів;

- визначається спосіб презентації - нарада, конференція, розси­лання звіту.

На відміну від робіт віхи не мають визначеної тривалості (тривалість рівна 0), для їх оцінки використовуються тільки критерії виконано» або «не виконано».

Під час складання плану по віхах слід пам'ятати, що віхи повинні:

- бути зрозумілими для всіх учасників;

- підлягати управлінню;

- знаходиться на відповідних відстанях (щотижня, щомісяця);

- свідчити про поступ у досягненні цілей проекту;

- їхня кількість не повинна бути більшою 10-15 на проект.

План по віхах, розроблюваний на рівні проекту, є інструментом стратегічного планування самого проекту.

Якщо проект є частиною програми, то обмеження, включені в стратегічний план програми, ураховуються в плані проекту по віхах у першу чергу. Далі повинні бути виділені ключові події, що мають від­ношення безпосередньо до проекту.

Для створення плану по віхах необхідно:

- виділити ключові події й дати, які вже відомі (цільова дата по­чатку проекту, відомі контрактні дати по вже укладених або розроблювальних договорах, внутрішні зафіксовані строки окремих етапів тощо);

- виділити всі події, що мають строго певні строки, зрив яких неможливий (важливі переговори, зустрічі, виставки тощо);

- згадати всі внутрішні віхи й ключові події нижчого пріоритету й рівня детальності: строки доступності ресурсів, погодні фактори (настання зимових холодів тощо).

В результаті планування План по віхахбуде містити такі дані:

- дата початку проекту;

- важливі етапи з проміжними та основними результати проекту;

- обмеження;

- дата завершення проекту.
Отримана в результаті укрупнена модель проекту буде основою для стратегічного управління проектом.

План по віхах стає основою для календарного планування- подальшої розробки розкладу будь-якого рівня деталізації, аж до робочих завдань виконавцям.

На етапі календарного планування необхідно заповнити проміжки між основними віхами конкретними пакетами робіт.

Завдання календарного планування посідають центральне місце у плануванні проекту. Це — складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень і допущень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Прийняті рішення щодо параметрів мають забезпечити реалізацію проекту в задані терміни з мінімальними витратами ресурсів і високою якістю виконання робіт.

План управління змінамипередбачено на той випадок, якщо необхідно внести зміни у план управління проектом. Такі зміни можуть бути пов'язані з модифікаціями, доповненнями й ревізіями проекту.

При цьому статус плану міняється на оновлений. Зміни можуть стосуватися результатів проекту, проектних документів, які потрібно обов'язково викопати. Найчастіше члени команди управління проектом на чолі з менеджером проекту відповідають за зміни в проектних документах. За зміни результатів проекту відповідають призначені на ці завдання члени команди проекту. Вони повинні запланувати дії по внесенню змін; перевірити їх на невеликій ділянці, І перш ніж зважуватися на нові масштабні зміни; виконати зміни й повідомити про факт завершення робіт.

Стадія розробки плану реалізації проекту вважається завершеною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної документації: