Витягувальні системи якраз і зорієнтовані на роботу зі змінюваним у відповідності з попитом ритмом.

Структурах із витягуванням виробів, принцип

Оперативне планування в організаційних

"точно в строк" та інформаційна система "КАНБАН"

Кінцевою практичною метою системи управління будь-яким виробництвом є збільшення прибутку за рахунок скоро­чення витрат, особливо тих, що пов'язані з надлишковими за­пасами всіх видів. Можливість таку дає організація вироб­ництва за принципом "точно в строк".

На ринку ця концепція може бути втілена в життя за умо­ви, коли продукцію, що користується попитом, поставляти ли­ше в тих розмірах, які можна продати. Досягти цього можна при організації виробництва з модульним принципом. Таке повторюване виробництво здатне швидко пристосуватися до змін попиту без надлишкових запасів усіх видів.

Методи управління, за допомогою яких повторюване ви­робництво пристосовується до змінного попиту, називають вирівнюванням виробництва за попитом. Вирівнювання ви­робництва за попитом можна подати схематично (схема 5)

Схема 5. Вирівнювання обсягів виробництва автомобільної компанії

Відпрацьована й апробована ця система, що отримала на­зву "точно в строк", у Японії. Принципи її успішно застосову­ються і в інших країнах.

Суть системи полягає у відмові від виробництва єдиного виду продукції великими партіями й створенні безперервного багатопредметного виробництва, яке випускає широкий спектр модифікацій продукції згідно зі споживчим попитом. Це дає можливість виробляти готові вироби і поставляти їх лише в той момент, коли цього потребує торгова мережа. При цьому на всіх фазах виробничого циклу необхідні деталі, заго­товки мають надходити на місце наступної виробничої опе­рації саме тоді, коли це необхідно, а саме постачання здійснюється наскільки дрібними партіями, що по суті пере­творюється в поштучне.

При такій організації виробничого процесу досягається суттєве зменшення розмірів партій продукції, що випус­кається, та скорочення заділу. Практично ліквідується неза­вершене виробництво та зводиться до мінімуму обсяг ма­теріально-технічних запасів.

Для досягнення таких результатів необхідне й відповідне оперативне планування виробництва, процес якого можна розділити на два основні етапи.

На першому етапі (на схемі він поданий зліва) відбу­вається пристосування виробництва до змін місячного попи­ту протягом року.В основі місячного планування знаходить­ся розроблення оперативних виробничих планів, у яких указу­ються середньодобові рівні випуску на кожній виробничій дільниці фірми. Ці плани базуються на тримісячному та місяч­ному прогнозах попиту.

Процедура відпрацювання місячних виробничих планівмає таку послідовність.

Спочатку, за два місяці до планового періоду вироб­ництва, визначаються моделі, модифікації та обсяги їх випус­ку. Потім, за місяць до планового періоду виробництва, скла­дається більш конкретний план. Ця довідкова та директивна інформація в ці ж самі строки доводиться до постачальників.

На другому етапі (справа у таблиці) оперативного плану­вання відбувається пристосування виробництва до щоденних змін попиту протягом місяця.Тут у рамках місячного вироб­ничого плану складаються добові виробничі графіки. Вони пе­редаються у виробничі підрозділи, де на їх основі здійснюється розрахунок середньої потреби в трудових ресурсах, визнача­ються основні норми і складаються операційні карти.

Найважливішим принципом такого оперативного плануван­ня є те, що добові виробничі графіки складаються лише для підрозділу, що випускає готову продукцію, в той час, як для інших робочих центрів чи дільниць вони мають орієнтовний характер.

Конкретніше цей процес щоденного оперативного плану­вання виробництвана підприємстві має такий вигляд. Скажімо, за тиждень до початку нової декади на фірму надходить замов­лення від торгового посередника на виробництво автомобілів з розподілом на моделі в стандартному виконанні, тобто таких ав­томобілів, які можна продати на ринку певними партіями. Ці дані використовуються для коригування добових виробничих графіків. Тобто, хоча раніше відпрацьовані місячні плани виробництва і базуються на прогнозі попиту на даний місяць, де­кадні замовлення основуються на останньому прогнозі торгово­го посередника. Фактично торговий агент надає інформацію не лише про декадні замовлення, а й про добові потреби клієнтів.

Добове замовлення відрізняються від декадного тим, що воно сформоване з урахуванням потреб індивідуального спо­живача. Тут відображені всі побажання клієнтів з оформлення та додаткового обладнання автомобіля. По суті, це індивіду­альне замовлення, але фірма береться за його виконання. Ком­панія використовує систему добових замовлень для уточнен­ня своїх декадних замовлень та організації виробництва й по­ставок за цими уточненими замовленнями.

ЕОМ компанії групує замовлення торгових агентів за мо­делями та модифікаціями автомобілів. Ця інформація має бу­ти доведена до виконавців за три дні до випуску замовлених автомобілів. Отже, підприємство своєчасно знає про фактич­ний обсяг продукції, який може бути відразу реалізований.

З урахуванням цієї інформації відпрацьовуються вироб­ничі графіки для головного конвеєра. Такі графіки надходять на виробництво не раніше ніж за дві доби до того, як замовле­ний автомобіль має зійти з конвеєра.

Інформаційна система «Канбан»

Попит на продукцію змінюється щоденно, що спричинює коливання потреб у комплектуючих виробах. Щоб розв'язати цю проблему, запроваджується й використовується так звана система "Канбан ". Саме завдяки їй задовольняється попит на комплектуючі в момент його виникнення.

"Канбан" — це інформаційна система, що дає змогу здійсню­вати виробництво необхідної продукції у певній кількості та у певний час на кожному його етапі як на заводах фірми, так і на за­водах фірм-постачальників. У технічному плані — це спеціальна супроводжувальна картка у целофановому конверті.

В основному використовується два види карток: картка відбору та картка виробничого замовлення.

У картці відборувказується вид та кількість виробів, які мають надійти з попередньої дільниці. У картці виробничого замовленняфіксується вид та кількість продукції, що має бу­ти виготовлена на попередній технологічній стадії.

У безпосередньому виробництві ці картки використову­ються в такій послідовності.

Скажімо, водій автонавантажувача прибуває до місця скла­дування деталей на попередній дільниці. У нього є необхідна кількість карток відбору і порожні контейнери. Відправляється він на склад лише в тому випадку, коли на його пункті відбору накопичилась відповідна кількість карток, надісланих через диспетчера, або настав визначений час поїздки.

Коли водій забирає деталі, він знімає картки замовлення, що були прикріплені до кожного контейнера, і залишає їх на пункті збору карток даного виробництва. Привезені із собою порожні контейнери він також залишає.

Коли водій знімає картки замовлення, то прикріплює на їх місце картки відбору. При цьому картки мають відповідати од­на одній.

Коли починається оброблення доставлених із попередньої дільниці виробів, картки відбору з контейнерів, що вивільнились, мають бути доставлені на пункт збору карток відбору цієї дільниці.

На попередній дільниці привезені водієм картки замов­лення забираються з приймального пункту в чітко визначений час і заміщаються на пункті збору карток замовлення цієї дільниці у тій же послідовності, в якій їх знімав водій з контей­нера з готовою продукцією на місці складування.

Деталі на попередній дільниці виробляють згідно з послідовністю отримання цих карток замовлення.

Картки "Канбан" супроводжують вироби, що виготовляються на попередній дільниці, на всіх технологічних стадіях цієї дільниці.

Коли деталь (виріб) готова, її разом із карткою замовлення розміщують на місці складування, щоб водій автонавантажува­ча з наступної дільниці знов міг би забрати її у будь-який час.

Такий рух карток "Канбан" має бути безперервним на всіх стадіях. У результаті кожна виробнича дільниця буде отримувати всі необхідні деталі в потрібний час та в потрібній кількості. Отже, буде втілений у життя ідеальний варіант системи "точно в строк". Ланцюжок руху карток "Канбан" сприятиме збалансованості ви­робничих процесів на всіх стадіях виготовлення продукції як у рамках фірми, так і з її суміжниками-постачальниками.

Завдяки цій системі підвищується якість продукції, оскільки допущення браку на будь-якому з етапів веде до за­тримання всього виробничого процесу, й система взагалі не зможе ефективно функціонувати.